บริษัทเล็ก ๆ แห่งหนึ่งในเมืองอินะ จังหวัดนากาโนะ เคยดึงดูด อากิโอะ โตโยดะ อดีต CEO บริษัทใหญ่มหึมาอย่างโตโยต้าและผู้ประกอบการญี่ปุ่นอีกหลายแห่งให้ไปดูงานถึงที่ 

บริษัทเล็ก ๆ ในหุบเขาแห่งนี้เป็นผู้ผลิตผงวุ้น (ภาษาญี่ปุ่น คือ คันเต็น) ที่มีส่วนแบ่งตลาดในประเทศสูงถึงร้อยละ 80 และมีส่วนแบ่งในตลาดโลกถึงร้อยละ 15

ในอดีตบริษัทนี้เคยอยู่ในสภาพเกือบล้มละลาย แต่ CEO คนใหม่ที่เข้ามากลับทำให้บริษัทกลับมามีกำไรได้ อีกทั้งทำยอดขายและกำไรได้สูงขึ้นอย่างต่อเนื่องถึง 48 ปี

อะไรคือเคล็ดลับและปรัชญาการบริหารธุรกิจแบบยั่งยืนของ ‘Ina Food Industry’

CEO หนุ่มวัย 21 ปี 

ฮิโรชิ สึคะโคชิ เกิดปี 1937 เป็นช่วงปลายสงครามโลกครั้งที่ 2 พ่อเขาเป็นจิตรกร แต่เสียชีวิตตั้งแต่สึคะโคชิยังเด็ก แม่ของเขาต้องทำงานหาเลี้ยงลูก ๆ ทั้ง 5 คนอย่างยากลำบาก 

สึคะโคชิเองก็ต้องช่วยงานบ้านตั้งแต่ยังเล็ก เขาขาดเรียนอยู่บ่อยครั้ง เพราะต้องช่วยงานที่บ้าน และต้องคอยขุดหาอาหารตามท้องนา 

จากการทำงานที่หักโหมและสภาวะขาดแคลนสารอาหารที่พอเพียง สึคะโคชิป่วยเป็นวัณโรค และต้องหยุดพักรักษาถึง 3 ปี เขาจึงไม่ได้เรียนต่อมัธยมปลายเหมือนเพื่อน ๆ เขานอนซมอยู่บนเตียงและได้แต่มองไปข้างนอก ‘จะดีแค่ไหนถ้าเราลุกออกไปเดินรับแสงแดดเหมือนคนทั่วไปได้บ้าง’ 

ประสบการณ์แสนยากลำบากในวัยเด็กทำให้สึคะโคชิเติบโตขึ้นมาเป็นคนที่เข้าอกเข้าใจผู้อื่น เข้าใจความทุกข์และซาบซึ้งกับความเอื้ออารีของผู้อื่น 

เมื่อสึคะโคชิหายดี เขาไปทำงานที่บริษัทค้าไม้ของญาติเป็นเวลาปีครึ่ง ก่อนจะถูกส่งมาที่บริษัท Ina Food Industry ซึ่งเป็นบริษัทในเครือ 

บริษัท Ina Food Industry เป็นบริษัทผลิตผงวุ้นคันเต็น ซึ่งกำลังประสบปัญหาขาดทุนอย่างหนัก หลังดำเนินธุรกิจมาได้เพียง 6 เดือน บริษัทก็ประสบปัญหาขาดทุนอย่างต่อเนื่อง สึคะโคชิจึงถูกส่งมาบริหารในตำแหน่งรักษาการประธานบริหาร ในตอนนั้นสึคะโคชิอายุเพียง 21 ปี

เดือนแรกที่เข้าทำงานที่นี่ สึคะโคชิพบว่าบริษัทนี้แทบไม่มีทรัพยากรอะไรเลย พนักงานมีเพียง 10 กว่าคน โรงงานที่ดูเหมือนเป็นแค่เพิงเล็ก ๆ เสียมากกว่า เครื่องจักรก็มีแค่ 4 เครื่อง เทคโนโลยีหรือองค์ความรู้สำคัญ ๆ ก็ไม่ค่อยมี สิ่งที่บริษัทนี้มีอยู่มหาศาลเห็นจะมีเพียงแค่หนี้ธนาคารเท่านั้น 

ช่วงแรกสึคะโคชิพยายามประคับประคองธุรกิจด้วยการหาหนังสือเฉพาะทางมาอ่าน และปรับปรุงเครื่องจักรเพื่อให้มีประสิทธิภาพการทำงานที่ดียิ่งขึ้น หลังจากนั้นเขาเริ่มวางกลยุทธ์ 3 ประการเพื่อพลิกฟื้นให้บริษัทกลับมามีกำไรให้ได้ 

กลยุทธ์ที่ 1 : การหาแหล่งวัตถุดิบใหม่

ปัญหาใหญ่สำหรับผู้ผลิตคันเต็นคือสาหร่ายซึ่งเป็นวัตถุดิบมีราคาขึ้นลงค่อนข้างมาก เกษตรกรมิได้ปลูกสาหร่ายเป็นจริงเป็นจัง แต่เก็บสาหร่ายเป็นแค่อาชีพเสริมในช่วงฤดูหนาวเท่านั้น ปีไหนสภาพอากาศไม่ดี สาหร่ายมีน้อย ราคาสาหร่ายก็จะพุ่งขึ้นมาก 

สึคะโคชิจึงพยายามหาแหล่งวัตถุดิบใหม่ ๆ จากประเทศต่าง ๆ เช่น ชิลี โมร็อกโก และอินโดนีเซีย โดยทางบริษัทเข้าไปสอนวิธีการล้างสาหร่ายอย่างพิถีพิถัน ตลอดจนขั้นตอนการแปรรูป เพื่อให้ได้สาหร่ายคุณภาพทัดเทียมกับสาหร่ายที่เก็บในญี่ปุ่น 

สึคะโคชิให้ความสำคัญกับซัพพลายเออร์เป็นอย่างยิ่ง เขาซื้อสาหร่ายในราคาที่เป็นธรรม ไม่กดราคาสินค้า และยังช่วยสอนวิธีการต่าง ๆ ที่ทำให้ซัพพลายเออร์แปรรูปสาหร่ายได้ดีขึ้น โดยไม่บังคับห้ามขายให้กับบริษัทอื่น 

ครั้งหนึ่งเกิดปัญหาน้ำทะเลมีอุณหภูมิสูง ทำให้ปริมาณสาหร่ายลดลงเป็นอย่างยิ่ง ผู้ผลิตคันเต็นเจ้าอื่น ๆ หาวัตถุดิบมาผลิตผงวุ้นไม่ได้ แต่ซัพพลายเออร์ของ Ina Food Industry กลับพยายามหาสาหร่ายจากแหล่งอื่นเพื่อส่งให้บริษัท ทำให้บริษัทมีวัตถุดิบที่ผลิตสินค้าได้อย่างสม่ำเสมอ 

ความสัมพันธ์อันดีที่สึคะโคชิสร้างไว้กับซัพพลายเออร์ ทำให้ Ina Food Industry มีรากฐานที่มั่นคง ลดปัญหาราคาวัตถุดิบผันผวนกับปัญหาขาดแคลนวัตถุดิบได้

กลยุทธ์ที่ 2 : การหาช่องทางขยายตลาดผงวุ้น

เมื่อคงปริมาณและราคาวัตถุดิบได้แล้ว สิ่งสำคัญถัดไปที่สึคะโคชิดำเนินการ คือการทำให้ผงวุ้นนำไปใช้ได้หลากหลายแบบมากยิ่งขึ้น

ในสมัยนั้น ลูกค้าหลักที่ซื้อผงวุ้นจากบริษัทคือผู้ผลิตขนมญี่ปุ่นแบบดั้งเดิม ตลาดนี้ค่อนข้างแคบ สึคะโคชิจึงให้ทีมงานไปสัมภาษณ์ผู้ผลิตอาหารรายอื่น ตลอดจนไปฟังเสียงลูกค้ามากยิ่งขึ้น เพื่อนำมาพัฒนาสินค้าที่ตรงต่อความต้องการของลูกค้าจริง ๆ 

ยกตัวอย่างเช่น โรงพยาบาลรายหนึ่งเล่าว่า คนไข้สูงวัยชอบทานวุ้นคันเต็นกับถั่วแดง แต่เสี่ยงปัญหาขนมติดคอ ทางบริษัทก็พยายามพัฒนาผงวุ้นแบบเหลวเพื่อผสมเป็นเครื่องดื่มแทน ผลิตภัณฑ์อีกรุ่น เป็นรุ่นที่ลดความเหนียวของวุ้น ทำให้ผู้สูงอายุกลืนขนมได้ง่ายขึ้น ไม่ติดคอ หลังจากนั้นผงวุ้นชนิดนี้ก็เป็นที่นิยมในโรงพยาบาลและสถานที่ดูแลผู้สูงอายุที่อื่น ๆ 

ปัจจุบันผงวุ้นคันเต็นแปรรูปไปอย่างหลากหลาย เช่น ฟิล์มอาหารที่ทานได้ ใช้เคลือบไส้ขนมเพื่อไม่ให้ความชื้นของไส้ไปทำให้แป้งพายกรอบ ๆ นิ่มเกินไป หรือพิมพ์ลวดลายต่าง ๆ ลงบนฟิล์มใสนี้ และไปวางตกแต่งขนมได้ 

ปัจจุบัน Ina Food Industry ปันร้อยละ 10 ของผลกำไรเป็นงบวิจัยและพัฒนาสินค้า บริษัทจดสิทธิบัตรเทคโนโลยีกว่า 60 อย่าง และมีสินค้ามากถึง 1,000 ชนิด

กลยุทธ์ที่ 3 : การบริหารอย่างถูกต้อง

กลยุทธ์ด้านการบริหารต้นทุนวัตถุดิบตลอดจนกลยุทธ์การพัฒนาสินค้าใหม่นั้นทำให้ผลประกอบการของบริษัทดีขึ้นก็จริง แต่สิ่งที่สึคะโคชิให้ความสำคัญมากที่สุด คือการบริหารคน 

“ผู้บริหารหลายท่านให้ความสำคัญเรื่องกำไร แต่ผมคิดว่ากำไรเป็นผลลัพธ์ตอนท้ายครับ อาจจะฟังดูสุดโต่งไปหน่อย แต่กำไรก็เหมือนของเสียจากร่างกาย

“มนุษย์เราไม่ได้ใช้ชีวิตเพื่อขับของเสียใช่ไหมครับ เราทานอะไรไป สุดท้ายร่างกายก็จะขับออกมาเป็นของเสีย เป็นธรรมชาติเช่นกัน หากเป็นบริษัทที่สุขภาพดี กำไรก็จะออกอย่างราบรื่น เราไม่จำเป็นต้องพยายาม ‘เบ่ง’ กำไร หรือพยายามสร้างกำไร จนกลายเป็นเป้าหมายในการบริหารธุรกิจแบบเกินตัวครับ” 

บริษัทเราดำรงอยู่เพื่ออะไร 

สำหรับสึคะโคชิแล้ว บริษัทดำรงอยู่เพื่อทำให้ผู้คนทุกคนมีความสุข 

ปรัชญาของ Ina Food Industry คือ ‘สร้างบริษัทที่ดี’

คำว่า ‘บริษัทที่ดี’ มิได้หมายถึงบริษัทที่ผลประกอบการดีหรือทำกำไรได้สูง แต่หมายถึงบริษัทที่ไม่ว่าใคร ๆ ทั้งพนักงาน คู่ค้า ลูกค้า คนในสังคม ต่างมองว่าบริษัทนี้เป็นบริษัทที่ดี

สึคะโคชิตั้งใจทำให้พนักงานมีความสุขตั้งแต่ช่วงแรก ๆ ที่เขาเข้ามาบริหารบริษัท ตอนที่พนักงานในโรงงานต้องทำงานบนพื้นที่เปียกแฉะตลอดเวลา ช่วงฤดูหนาวที่อากาศหนาวเหน็บ มีพนักงานไม่สบายเป็นจำนวนมาก สึคะโคชิหาทางปรับให้พื้นในโรงงานแห้งสนิท เพื่อให้พนักงานทำงานได้สะดวกสบายยิ่งขึ้น 

“หลังจากป่วยมา 3 ปี แค่ได้ทำงาน ผมก็มีความสุขแล้ว ผมอยากทำให้บริษัทนี้ดีขึ้น อยากให้พนักงานทำงานอย่างมีความสุข อยากให้พาร์ตเนอร์รู้สึกดีที่ได้ทำงานกับเรา 

“ตัวผมเองเป็นคนชอบถ่ายภาพ สมัยนั้นผมไปยืมกล้องถ่ายรูปมาถ่ายภาพบริษัท แม้โรงงานเราจะดูเก่า ๆ แต่ตอนถ่ายภาพ พนักงานทีมนั้น ๆ ก็มายืนยิ้มกว้างอย่างอารมณ์ดี พวกเราช่วยกันปรับเครื่องจักรให้ดีขึ้นทีละนิด ตั้งแต่เมื่อไรก็ไม่รู้ที่พวกเรารู้สึกเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ช่วยเหลือกัน” สึคะโคชิเล่าความหลัง

ยิ่งสึคะโคชิดูแลพนักงานดี พนักงานสัมผัสถึงความปรารถนาดีของผู้บริหารได้ ก็ล้วนตั้งใจทำงาน

เมื่อบริษัทเริ่มมีกำไร สึคะโคชิก็ตัดสินใจทำสิ่งต่าง ๆ เพื่อพนักงานมากยิ่งขึ้น เช่น การทำประกันสุขภาพ การฉีดวัคซีนไข้หวัดใหญ่ ตลอดจนการทำประกันมะเร็งให้

นอกจากนี้ พนักงานมีช่วงพัก 15 นาทีวันละ 2 ครั้ง และทางบริษัทมี ‘เบี้ยขนม’ ให้เดือนละ 500 เยน ให้พนักงานไปซื้อขนมมานั่งทานกันได้ 

หากบริษัททำกำไรได้มากเกินร้อยละ 10 บริษัทจะปันผลกำไรนี้คืนสู่พนักงาน เช่น การขยายที่จอดรถให้กว้างขึ้น การรีโนเวตโรงอาหาร การพาพนักงานไปเที่ยวต่างประเทศทุกปี 

การอบรมพนักงาน

บางบริษัทประสบปัญหาว่า แม้พยายามดูแลพนักงานดีเท่าไร ให้สวัสดิการ อาหาร การรักษาพยาบาลต่าง ๆ แต่สุดท้ายพนักงานก็ลาออกอยู่ดี หรือไม่ก็ยิ่งเรียกร้องสิ่งต่าง ๆ มากขึ้น 

เหตุการณ์เหล่านี้ไม่เกิดขึ้นที่ Ina Food Industry ทางบริษัทไม่เพียงแค่ดูแลพนักงานดี แต่ยังอบรมเกี่ยวกับปรัชญาและหลักคิดสำคัญในการใช้ชีวิตด้วย 

วันแรกของการฝึกอบรมสำหรับพนักงานใหม่ สึคะโคชิจะพาทุกคนไปยืนหน้าปฏิทินแผ่นใหญ่ที่เขียนว่า ‘ปฏิทิน 100 ปี’ แล้วให้พนักงานใหม่ทุกคนลองจิ้มวันว่า คิดว่าตนเองจะตายวันไหน 

สำหรับเด็กจบใหม่ ชีวิตการทำงานเพิ่งจะเริ่มต้น พวกเขาคงรู้สึกว่าอนาคตยังอีกยาวไกล แต่พอต้องมาเลือกวันตายแบบนี้บนปฏิทิน 100 ปี ทำให้พวกเขาเห็นว่า วันเกิด วันเข้าทำงาน และวันตายของตนเอง อยู่บนปฏิทินแผ่นเดียวกัน ไม่ได้อยู่ไกลกันขนาดนั้น 

สึคะโคชิต้องการสอนพนักงานทุกคนว่า เวลาที่เหลือของเรามีจำกัด เราจะใช้เวลานั้นอย่างไรให้คุ้มค่าและเกิดประโยชน์แก่ผู้อื่นมากที่สุด 

การอบรมพนักงานของ Ina Food Industry นั้น ในช่วง 2 สัปดาห์แรกเป็นเรื่องเกี่ยวกับข้อคิดและวิถีการเป็นมนุษย์ที่ดีทั้งสิ้น เช่น การหมั่นเรียนรู้อยู่เสมอ การคำนึงถึงผู้อื่น พวกเขาต้องเรียนรู้สิ่งสำคัญเหล่านี้ ก่อนเรียนเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์บริษัทหรือหน้าที่งาน 

พนักงานได้รับการอบรมในเรื่องเล็ก ๆ น้อย ๆ แม้แต่การรักษาห้องน้ำให้สะอาด การจอดรถโดยหันเอาท่อไอเสียออกเพื่อไม่ทำลายต้นไม้ หรือการขับรถอ้อมเข้าบริษัท เพื่อจะไม่ตัดทางชาวเมืองที่กำลังออกไปทำงาน 

บริษัท Ina Food Industry ตัดขั้นตอนตรวจสอบหรือควบคุมพนักงานต่าง ๆ เช่น การใช้รถบริษัท หากเป็นบริษัททั่วไปในญี่ปุ่น ฝ่ายขายต้องเขียนรายงานว่าวันนี้ใช้รถไปที่ไหนบ้าง แต่ที่นี่ พนักงานไม่ต้องกรอกอะไร เพราะผู้บริหารไว้ใจในพนักงาน 

การลดขั้นตอนการควบคุม ตรวจสอบต่าง ๆ เหล่านี้ ทำให้พนักงานทำงานได้สะดวกขึ้น และยังช่วยลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นออก

หลักคิดในการสร้างประโยชน์เพื่อผู้อื่นตลอดจนการคิดถึงผู้อื่นเสมอ ทำให้พนักงานใช้ชีวิตอย่างมีความสุข ตั้งใจทำงาน ตั้งใจคิดผงวุ้นดี ๆ เพื่อผู้บริโภคด้วยความใส่ใจ

การบริหารแบบวงปีต้นไม้

สึคะโคชิบริหารบริษัทโดยยึดความสุขของพนักงานเป็นที่ตั้ง เขาเปรียบวิธีการบริหารของเขากับวงปีต้นไม้ 

วงไม้แต่ละปีโตไม่เท่ากัน บางปีน้ำมาก บางปีน้ำน้อย วงไม้ก็เล็กใหญ่แตกต่างกันไป บริษัทก็เช่นกัน แทนที่จะเร่งเติบโตอย่างรวดเร็ว บริษัทควรเติบโตตามธรรมชาติ ไม่ฝืนกำลังพนักงานเกินไป

หากบริษัทเร่งทำยอด เร่งเติบโต บริษัทนั้นก็ต้องลงทุนกับการสร้างโรงงานหรือเครื่องจักรใหม่ เร่งเพิ่มแรงงาน แต่พอตลาดเริ่มชะลอการเติบโต ทั้งเครื่องจักรและพนักงานก็จะกลายเป็นค่าใช้จ่ายที่ต้องตัดออก เกิดการลดเงินเดือนหรือปลดพนักงานบ้าง บางบริษัทอาจถึงกับล้มละลายเพราะลงทุนเกินตัว 

นั่นคือความผิดพลาดจากการทำธุรกิจเพื่อหวังผลกำไร 

ในทางกลับกัน หากเราตั้งเป้าหมายว่าทำธุรกิจเพื่อทำให้พนักงานมีความสุข ตัวเลขยอดขายและกำไรเป็นเพียงหนทางที่ทำให้เราดูแลพนักงานได้ดีขึ้น เราจะไม่ฝืนลงทุนเกินตัวหรือรีบกอบโกยโอกาสทางธุรกิจ 

ทั้งนี้ การเติบโตในแต่ละอุตสาหกรรมหรือช่วงอายุบริษัทล้วนมีจังหวะแตกต่างกันไป บริษัทที่เพิ่งเริ่มก่อตั้งหรือบริษัทสตาร์ทอัพมีอัตราการเติบโตอย่างรวดเร็ว เสมือนต้นไม้อ่อนที่โตไว ส่วนอุตสาหกรรมอาหารในญี่ปุ่นกำลังเผชิญกับจำนวนประชากรที่ลดลงและสังคมผู้สูงอายุ การเติบโตจึงค่อนข้างช้า ผู้บริหารก็ต้องบริหารแบบค่อยเป็นค่อยไป ไม่โตเกินกำลัง

“ผมมักจะได้รับคำถามบ่อย ๆ ว่า ทำอย่างไรถึงจะสร้างบริษัทแบบ Ina Food Industry ได้ ผมคิดว่าไม่ใช่เรื่องยากเลยนะ สิ่งสำคัญประการเดียว คือการที่ผู้บริหารบริหารธุรกิจโดยนึกถึงความสุขของพนักงานเป็นหลัก มิใช่ทำธุรกิจเพื่อชื่อเสียงหรือความร่ำรวยของตน” สึคะโคชิกล่าวทิ้งท้าย