“คนมักกล่าวว่า ผมเป็นโปรแกรมเมอร์ที่คุยรู้เรื่องที่สุดแล้ว”

ถ้ารู้ประวัติของ สุเมธ ตั้งประเสริฐ จะเข้าใจสิ่งที่เขาพูดดี

วันนี้เขาใส่สูท มีห้องทำงานใหญ่โต ในตำแหน่งผู้ว่าการการนิคมอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย แต่ในอดีตเขาเติบโตมาในสาย Tech ทำงานเป็นที่ปรึกษาด้าน Digital Disruption ให้หลายองค์กร เจอธุรกิจหลายประเภท เคยทำงานในสภาดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมแห่งประเทศไทย ภาคอุตสาหกรรม ช่วยงานกระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม เคยอยู่ในบอร์ด NECTEC มีความรู้ทั้งฝั่งปฏิบัติงานและฝั่งบริหารที่ต้องกำหนดนโยบายต่าง ๆ 

ด้วยพื้นเพนี้ สุเมธจึงเก่งเรื่องกลยุทธ์มาก เขาเป็นผู้บริหารที่ไม่ยอมให้ตัวเองอยู่บนหอคอยงาช้าง ความคิดคมคาย ชอบทำงานแบบ ‘ทำน้อยได้มาก’ 

นั่นยิ่งน่าสนใจ เมื่อเขาได้มาคุมหนึ่งในองค์กรที่น่าจะโดน Disruption และ Challenge หนักหน่วงที่สุด นั่นคือการดูแลนิคมอุตสาหกรรมทั่วประเทศ 

สุเมธเป็นบอร์ดของ กนอ. เคยเข้ามาเป็นรักษาการผู้ว่าการฯ ช่วงสั้น ๆ เขาได้แก้ปัญหามากมายเพื่อให้ภาคอุตสาหกรรมไทยเดินหน้า สุดท้ายเขาเพิ่งได้รับคัดเลือกดำรงตำแหน่งอย่างเป็นทางการไม่นานนัก ชนิดที่ว่าห้องประจำตำแหน่งยังไม่เสร็จดี ของตกแต่งห้องบางชิ้นยังไม่ถูกแกะจากห่อด้วยซ้ำ

มีบททดสอบมากมายที่รอสุเมธอยู่ ทั้งสงครามการค้าในยุค Trump 2.0 ความยั่งยืน AI ความขัดแย้งเชิงภูมิศาสตร์การเมือง แต่ต่อให้ยากแค่ไหน สุเมธเชื่อว่าเขาแก้มันได้ ผ่านเครื่องมือที่ชื่อว่า ‘กลยุทธ์’ ที่ดี 

เข้าใจรัฐวิสาหกิจ

จะแก้ปัญหาใด ยากหรือง่ายแค่ไหน ควรเริ่มจากความเข้าใจเสมอ

กนอ. คือองค์กรที่รัฐบาลเป็นเจ้าของหรือถือหุ้นใหญ่ เป็นส่วนผสมระหว่างภาครัฐและเอกชน องค์กรจะมีโครงสร้างทำงานที่ไม่ราชการเกินไปนัก แต่ทุกงานจะต้องกลับไปตอบโจทย์นโยบายจากหน่วยงานต้นสังกัดจากรัฐบาลเสมอ

กนอ. ซึ่งอยู่ภายใต้กระทรวงอุตสาหกรรม ทำให้สุเมธต้องเข้าใจกลยุทธ์ของกระทรวงอย่างลึกซึ้งว่ามีที่มาที่ไปอย่างไร กนอ. มี พ.ร.บ. ชัดเจน แต่ก็มีความกว้าง ถูกออกแบบให้คนทำงานปรับเปลี่ยนได้ตามบริบทความเปลี่ยนแปลงของโลก โดยไอเดียหลักยังอยู่ที่การใช้นิคมอุสาหกรรมแก้ปัญหาของประเทศ มีทั้งการกำกับ และส่งเสริมกำกับดูแลยังไง

ข้อได้เปรียบของการเคยเป็นบอร์ดที่คิดนโยบายมาก่อน ทำให้เมื่อต้องมาทำงานปฏิบัติงาน สุเมธจะมีทิศทางของตัวเองชัดเจน จะทำอะไรก็รู้ว่าทำเพื่อตอบโจทย์อะไร 

“ถ้าเราทำงานแต่ฝั่ง Operation มีเรื่องให้ทำเป็นร้อย มันไม่ไหว พอเรามาจากฝ่ายนโยบายที่กำหนด Direction เราจะจับความสำคัญได้เร็วขึ้น ตอบสนองต่อรัฐบาลได้เร็ว เพราะเราเข้าใจนโยบาย เราถูกฝึกให้เข้าใจนโยบายและเป็นผู้ออกนโยบายมาตลอด แต่ก็ปรับตัวระหว่างผู้ใช้ พ.ร.บ. และผู้ให้ทิศทาง มันมีช่องว่างที่ต้องพัฒนาตัวเองบ้าง” สุเมธเล่า

“ก่อนเข้ามา เราเห็นปัญหาของอุตสาหกรรมว่าอนุมัติช้า ออกที่ดินช้า ทุกอย่างช้าไปหมดทั้งที่เรารู้สึกว่ามียอดขายและทิศทางที่ดี 

“ปัญหาที่ 2 คือจุดแข็งของนิคมอุตสาหกรรม คนที่เข้ามามักพูดว่าเรามีรั้ว 2 ชั้น มีมาตรการที่มั่นคง ปลอดภัย ปัจจุบันจุดแข็งเหล่านี้ไม่สะท้อนการรับผิดชอบต่อประเทศในหลาย ๆ เรื่อง เช่น การทำเขตอุตสาหกรรมให้เป็นเขตส่งเสริมอุตสาหกรรม เพื่อให้เกิดการพัฒนาเศรษฐกิจ มันดูขัด ๆ กลายเป็นเน้นเรื่องของการส่งออกและสิทธิประโยชน์เยอะเกิน เราทุ่มเทกับจุดแข็งนี้น้อยไป” 

สุเมธเชื่อว่าอุตสาหกรรม ชุมชน สิ่งแวดล้อม ต้องอยู่ด้วยกันได้ภายใต้แนวคิด Smart City ภาคอุตสาหกรรมก็ไม่ได้อยู่โดดเดี่ยวตัดขาดจากเมือง แต่กลับผนวกเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน หัวใจสำคัญคือต้องพัฒนาอุตสาหกรรมด้านการจัดการของเสีย

ความไว้วางใจของคนที่มีต่อนิคมอุตสาหกรรมเริ่มหายไป มีการพบปัญหาการปล่อยกากสารพิษจากโรงงาน ซึ่งเกิดจากผู้ประกอบการไม่รับผิดชอบต่อสังคมมากขึ้นเรื่อย ๆ 

ผู้ว่าการฯ นำเทคนิคสู้ Digital Disruption มาใช้ เริ่มจากไปศึกษาว่าความสำเร็จขององค์กรในอดีตมีที่มาจากอะไร เชิญอดีตผู้ว่าและ Stakeholders มาคุย จากนั้นก็เริ่มปรับระเบียบ ลดขั้นตอนการออก Master Plan เพื่อให้นิคมฯ มีทิศทางที่ชัดเจน

“การทำงานราชการเป็นเส้นตรง แต่สิ่งที่เราออกแบบคืขั้นตอนทำงานพร้อม ๆ กันได้ เช่น ถ้าเรารู้ว่า Master Plan มีจุดสำคัญตรงไหน เราก็จะทำเรื่องการปรับผังที่ดิน ปรับผังที่สาธารณะ การกู้เงิน การเซ็นสัญญาที่เกี่ยวของให้ไปในทิศทางเดียวกัน ไม่ต้องรอให้เสร็จก่อนแล้วค่อยทำ ทำให้ EIA มีเข็มทิศที่ชัดเจนด้วย ไม่อย่างนั้นเราก็จะไม่รู้ว่าทำแผนออกมาแล้วออกมาแล้วบอร์ด กนอ. จะอนุญาตให้ทำหรือไม่ให้ทำ”

“ผู้พัฒนานิคมฯ ต้องการความมั่นใจ เพราะเงินลงทุนของเขาไม่ใช่แค่บาทสองบาท มันเป็นหมื่นล้าน ถ้าเขาเห็นว่าเราทำงานจบใน 2 เดือน มี Master Plan ให้เขาไปต่อกับ Activity ที่เหลือไปพร้อม ๆ กัน ไม่ว่าจะเป็นการขออนุญาตสิ่งแวดล้อม ทำการตลาด กู้เงิน ทำประชาพิจารณ์ที่มีการยืนยัน ทำให้ผู้พัฒนาสูบฉีดเงินสู่ระบบอย่างต่อเนื่อง อันนี้คือสิ่งที่สำคัญที่สุด” สุเมธเล่า

วิธีนี้ไม่ได้แปลว่าการสร้างนิคมฯ จะเน้นเร็วจนละเลยเรื่องสำคัญอื่น ๆ แต่เป็นการทำให้ขั้นตอนมีประสิทธิภาพมากขึ้น มีคณะอนุกรรมการกลั่นกรอง 2 ชั้น ผู้บริหารทุกคนมีความเชี่ยวชาญ ทำให้นิคมฯ กลับมาปลอดภัยมั่นใจได้อีกครั้ง

แต่การเปลี่ยนกระบวนการต้องใช้ ‘ความกล้าหาญ’ ของข้าราชการสูง สุเมธต้องชวนประชุมอาทิตย์ละครั้ง เอาคนที่เกี่ยวข้องมาให้ความรู้ อาศัยการเจรจาและให้เหตุผลว่าวันนี้อุตสาหกรรมจะอยู่รอดต่อเมื่ออะไร สิ่งนี้ได้รับการสนับสนุนจากทั้งรัฐมนตรี ปลัดกระทรวง และบอร์ด กนอ. ทุกคนด้วยดี

สุเมธยังตัดสินใจช่วยภาคอุตสาหกรรมไปอีกหลายเรื่อง เช่น สนับสนุนอุตสาหกรรมปิโตรเคมีให้เปลี่ยนผ่านไปสู่อุตสาหกรรมใหม่ง่ายขึ้น ใช้เทคโนโลยีสูงขึ้น ปรับปรุงเรื่อง Green Transition หรือการเปลี่ยนโรงงานให้เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมให้ทำได้ดีขึ้น

นอกจากนี้ยังจับมือกับธนาคารโลก ทำเรื่องการแลกเปลี่ยน Carbon Trading สร้าง Sandbox ที่มาบตาพุดเพื่อแก้ปัญหาการไม่เอาขยะโรงานไปทิ้งนอกพื้นที่ แต่จัดการอย่างยั่งยืน นำ พรบ. การควบคุมของเสียมาใช้กับพื้นที่นิคมฯ อย่างจริงจัง

เรายังไม่ได้บอกใช่มั้ยว่างานที่ว่ามาทั้งหมด เขาทำในช่วงรักษาการผู้ว่าฯ ช่วงสั้น ๆ เท่านั้น

ผู้ว่าฯ คนใหม่รับว่าเขาทำงานนี้ทั้งหมดไม่ได้ ถ้าไม่มีทีมที่ดี 

เมื่อได้รับเลือกเป็นผู้ว่าฯ เต็มตัว สุเมธเข้าสู่โหมดการทำงานเฟสใหม่ เพื่อยกระดับทีมไปข้างหน้าอีกขั้น

อุตสาหกรรมที่มีวิธีคิดทันสมัย
และอยู่บนโลกความเป็นจริง

ประเทศกำลังพัฒนา ล้วนต้องการ FDI

FDI ย่อมาจาก Foreign Direct Investment หรือการลงทุนจากต่างประเทศ ถ้าจะให้เขามาลงทุน ประเทศต้องคิดโครงการเพื่อให้ต่างชาติหันมามอง 

กนอ. เกิดขึ้นด้วยเหตุผลนี้ หน้าที่คือช่วยให้เกิดการลงทุน แต่การลงทุนไม่ใช่การเดินมาพูดเฉย ๆ แต่พื้นที่นั้นต้องมีภาคการผลิต มีที่ดินเชิงอุตสาหกรรมซึ่งมีความซับซ้อน เพราะต้องจัดการทั้งขยะ มลพิษ กำลังผล เทคโนโลยี การออกแบบกลไกนี้ต้องอาศัยหลักวิศวกรรมและปรัชญาในการออกแบบ ต้องคิดรอบด้านเพื่อให้สังคมยอมรับ

ปณิธานของ กนอ. คือ ‘มั่นใจขับเคลื่อนเศรษฐกิจ เพื่อชีวิตที่ยั่งยืน’ กับนักลงทุน ต้องดึงดูดให้รู้สึกมั่นใจ อยากเข้ามาลงทุน ซื้อที่ดินในนิคม เพราะมี กนอ. ดูแล

กับประชาชนทั่วไป ต้องดันเทคโนโลยีและนวัตกรรมเพื่อสิ่งแวดล้อมที่ กนอ. ใช้ดูแลนิคมฯ ให้คนนอกรวมถึงพนักงานรู้สึกสนใจและสบายใจ

“Business ต้องการความชัดเจน (No Surprise) การนิคมอุตสาหกรรมจึงเป็นศูนย์บริการเบ็ดเสร็จ (One Stop Service) เพื่อตอบสนองความต้องการนี้ให้มากที่สุด คุยกันใกล้ชิด เราถึงมี ผอ. ต่อ 1 นิคมฯ งานของเขาไม่ใช่แค่ตรวจจับ แต่คอยส่งเสริม เป็นกระบอกเสียง และเราอยู่กับเขาอย่างพี่น้อง นี่คือ DNA ของการนิคมอุตสาหกรรม”

“ประเทศไทยเรามีเสน่ห์อยู่แล้ว แต่คำถามคือ เราจะอำนวยความสะดวกให้เขามั่นใจว่าจะไม่ต้องนั่งลุ้นทุกวันได้อย่างไร คนทำธุรกิจต้องการความมั่นคง การเมืองเราคาดเดาไม่ได้ ประธานาธิบดีโดนัลด์ ทรัมป์ จะเป็นแบบไหน ผมก็ควบคุมไม่ได้ คนถามว่าแล้วจีนทำแบบนี้ เราจะทำยังไง ผมก็บอกรอทุกคนพูดก่อนไหม นิ่ง ๆ ก่อนดีกว่า แต่ผมก็เตรียมแผนไว้แล้ว ความมั่นคงสุดท้ายคือเรายังมีกินอยู่ไหม เราจะทำยังไงให้บริษัทยังไปต่อได้ ทำให้เขาไม่ตกใจ 

“ผมเป็นคนชอบเน้นบรรยากาศในการทำงานร่วมกัน เราต้องไปหาพาร์ตเนอร์ ต้องสื่อสารให้รู้ว่าเราอยู่ข้าง ๆ พาร์ตเนอร์ที่ยังไม่มา ต้องไปดูปัจจัยว่าเขายังไม่มาเพราะอะไร เขาจะมาเพราะอะไร สุดท้ายเเล้วมันคือความรู้สึกไว้ใจหรือไม่ไว้ใจ และดูต้นทุนว่าไปได้หรือไม่ 

“เพราะมันมีแค่เรื่องกำไรกับความรู้สึก ถ้ากำไรใกล้เคียงกันหมด คนทำงานด้วยกันจะอยู่ด้วยความสบายใจ Logic ไม่ยากถ้าเราบริหารสิ่งเหล่านี้ได้ เราก็ยังดำรงความมั่นคงของการจัดการได้” เขาเล่ายาว

สุเมธมองว่า กนอ. ไม่ใช่แค่ศูนย์กลาง แต่ต้องเป็นแพลตฟอร์มแห่งโอกาสด้านอุตสาหกรรม วงการนี้ Supply Chain ยาว มีคนเกี่ยวข้องมากมาย มีโอกาสส่งเสริมอุตสาหกรรมอีกมาก

เคล็ดลับของการทำอุตสาหกรรมยุคใหม่ สำหรับสุเมธคือการมองทุกอย่างให้สะดวก สะอาด ทุกอย่างต้องโปร่งใสที่สุด

“ตอนเข้ามา ผมชอบแซวลูกน้องว่าที่นี่ทำงานเยอะ ผมอยากทำน้อยได้เยอะ ต้อง Disrupt Process ย้ายขั้นตอนที่ทำซ้ำไปซ้ำมาไปสู่แพลตฟอร์ม ให้ตัวชี้วัดตรงประเด็นมากขึ้น เอาสิ่งที่ล้นออกไปทั้งหมด เอาคนกลับขึ้นมาพัฒนาด้วย AI 

“ผมพัฒนาเรื่อง Business Literacy, Digital Literacy และ AI Literacy ผมลงทุนกับการพัฒนาคน ใน 3 ด้านนี้ สิ่งที่หวังคือเขาจะมี Wisdom ที่เห็นว่าสิ่งเหล่านี้จะลดขั้นตอนในชีวิตอย่างไร ทุกวันนี้เราให้คะแนนพนักงานจากการลดขั้นตอน การ Disruption Process และก็หานวัตกรรมด้านกฎหมาย ใครคิดเท่านี้ได้คือรางวัล” ผู้ว่าไฟแรงเล่า

เพื่อเปลี่ยน กนอ. จากผู้พัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน สู่กลไกขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทยยุคใหม่ สุเมธใช้กลยุทธ์ที่เรียกว่า RAPID

Regulatory Flexibility ปรับกฎระเบียบให้เร็วและยืดหยุ่น Advance Infrastructure ยกระดับโครงสร้างมาตรฐานสู่ระดับโลก Productivity Through Innovation เพิ่มธุรกิจมูลค่าสูงผ่านนวัตกรรม Integrated Digital Transformation เปลี่ยนผ่านองค์กรสู่ระบบดิจิทัล และ Driving Growth & Sustainability โตบนฐานความยั่งยืน

สุเมธรู้ว่าเรื่องนี้ทำจริงไม่ง่ายเหมือนพูด พนักงานบางคนมีความรู้แต่ไม่รู้จะปฏิบัติอย่างไร

เขาจึงสร้างพื้นที่ทดลองหรือ Sandbox ขึ้นมาที่มาบตาพุด เพื่อหาวิธีสร้างทัศนคติในการทำงานในนิคมฯ ที่ให้ประโยชน์กับผู้ประกอบการและดีกับโลกด้วย

“นักลงทุนสุดท้ายลงทุนเพื่อกำไร แต่กำไรบนความรับผิดชอบกับความไม่รับผิดชอบแต่งต่างกัน เหมือนเด็กบางคนที่ถูกสอนให้รับผิดชอบตั้งแต่แรก บางคนก็ไม่ได้รู้สึกอย่างนั้น เราต้องการเด็กแบบไหน ก็ต้องคอยมีครูคอยตี ปลอบ ให้ความรัก ไม่ต่างกันเลย

“วันนี้สิ่งที่รัฐมนตรีตรวจจับได้ในภาคอุตสาหกรรมได้มี 2 เรื่อง หนึ่ง สินค้าไม่มีคุณภาพ สอง คนที่ไม่รับผิดชอบ

“เราต้องคิดกลไกที่ไม่ใช่แค่จับ การนิคมอุตสาหกรรมต้องทำให้เกิดเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) ได้จริง ในต่างประเทศก็มีแนวคิดเรื่อง Symbiosis เชื่อมโยงกับ Supply Chain ด้านการจัดการขยะได้ ทำให้เราลด Waste ได้เยอะโดยไม่ต้องออกไปนอกพื้นที่ ถ้าเราใช้นิคมฯ ที่มีจุดแข็งด้านพื้นที่ บวกกับอำนาจของกระทรวงฯ ที่มีใบอนุญาต ดีไซน์ร่วมกัน ก็ Circular ได้ นี่คือสิ่งที่เป็นอนาคตของการนิคมอุตสาหกรรม 

“ถ้าเราทำสิ่งนี้ได้ ธุรกิจใหม่ก็จะเกิด ขยะที่เราเคยเสียเงินมหาศาลก็จะดีขึ้น ควบคุมได้ดีขึ้น ส่งผลดีกับประเทศไทยในระยะยาว แพลตฟอร์มของการนิคมฯ คือแพลตฟอร์มของโอกาส เราจะสร้างสิ่งนี้ให้คนรู้จักรับผิดชอบ อีกทั้งเป็นโอกาสในการพัฒนาธุรกิจ ใช้ชื่อนิคมอุตสาหกรรมนำสังคม ในการทำให้คนยอมรับอุตสาหกรรมที่ถูกและดี

“สมัยก่อนเรารังเกียจมากในการนำเข้าขยะ เพราะขาดระบบการจัดการและความรับผิดชอบที่ดี แต่ถ้าวันหนึ่งเราทำนิคมฯ ให้คนยอมรับได้ว่าขยะพวกนี้จะกลายเป็นทอง นี่คือเป้าหมายในการสร้างความน่าเชื่อถือองค์กรที่ชื่อว่าการนิคมอุตสาหกรรม”

ตั้งคำถามให้ถูก เพื่อการเติบโตที่ยั่งยืน

สุเมธยอมรับว่าอุตสาหกรรมไทยตอนนี้อยู่ในตำแหน่งที่ทำไม่ง่าย

โลกเร็วขึ้น ถ้าผลิต Mass แบบเดิมอยู่ยาก หัวใจสำคัญคือทำจุดแข็งของเราให้ดีขึ้นมาให้ได้ บนต้นทุนเดิมของประเทศ

อัตราการบริโภคในประเทศต้องแน่นขึ้น นำเข้า-ส่งออก ควรรักษาระดับได้ ต่อรองอุตสาหกรรมเชิงลึก กระทรวงอุตสาหกรรมและกระทรวงการคลังควรอยู่ในเกมเดียวกัน เพื่อให้ภาพกว้างลึกขึ้น มองอนาคตเป็นหนึ่งเดียวกัน นี่คือส่วนหนึ่งของไอเดียสุเมธที่รอวันทำให้เกิดขึ้นจริง

“ประเทศที่เจริญแล้ว การเมืองนิ่ง ทุกคนจะมีสมาธิกับระบบเศรษฐกิจ คนไทยต้องช่วยตัดปัจจัยที่มันไม่ส่งเสริมมูลค่าออก ทำทุกวันให้ดีที่สุดและก็เดินหน้าไป 

“ทุกวันนี้โอกาสสำหรับปากท้องของประชาชนสำคัญมาก แต่ยุทธศาสตร์สำคัญไม่ใช่การคิดเพื่อหาเช้ากินค่ำ ในฐานะ CEO เราต้องทำให้ตรรกะยั่งยืนและทำให้เกิดขึ้นจริง”

แม้แนวคิดบริหารจะดุดัน เน้นรื้อสิ่งเก่าที่ไม่จำเป็น แต่ใครมาได้คุยกับผู้ว่า กนอ. คนใหม่จะรู้ว่าเขาใจดี รักศิลปะ พร้อมจะรับฟังแนวคิดคนที่คิดต่างเสมอ 

“เราไม่ใช่นักรบ เราเป็นสายผสมผสาน Integrate คนก็เลยยังแฮปปี้ เพราะเราก็แสวงหาความร่วมมือตลอดเวลา

“การตั้งคำถามที่ถูก ทำให้ชีวิตมีคำตอบเสมอ ผมขยัน แต่อีกมุม ผมก็เป็นคนขี้เกียจที่ไม่ชอบทำเรื่องเดิมบ่อย ๆ”