เราอาจคุ้นเคยกับภาพของ อาร์ต-ขยล ตันติชาติวัฒน์ ผู้บริหารหนุ่มจากองค์กรไอทีชั้นนำของสกาย กรุ๊ป ว่ามีพลังล้นเหลือ สร้างผลงานที่น่าประทับใจและโดดเด่นในวงการเทคโนโลยีไทยมากมาย แต่ในวันนี้เรามาคุยกับเขาในอีกบทบาท นั่นคือประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เมทเธียร์ จำกัด (Metthier) ผู้ให้บริการบริหารจัดการอสังหาริมทรัพย์อัจฉริยะ (Smart Facility Management) พร้อมใช้ขุมพลังเทคโนโลยีกับความเชี่ยวชาญที่มีในการพาพนักงานหลายพันชีวิตก้าวต่อไปข้างหน้าด้วยความมั่นใจ หลังจากเข้าซื้อกิจการของ บริษัท รักษาความปลอดภัยและบริหารธุรการ สยาม จำกัด หรือ SAMCO ซึ่งทำธุรกิจมานานกว่า 30 ปี

การผสานคน 2 กลุ่มจาก 2 วิธีคิด โจทย์ธุรกิจเดียวกันที่ต้องเติบโตต่อไปข้างหน้าถือเป็นความท้าทาย และนี่คือสิ่งที่คุณขยลทำ จนมั่นใจที่จะบอกเล่าเบื้องหลังความสำเร็จนี้ให้ทุกคนฟัง 

เป็นอย่างไรบ้างกับบทบาทล่าสุดที่ได้รับ 

ถ้าบทบาทของซีอีโอ คือเป็นมาก่อนหน้านี้สักพักแล้วครับ ที่ผ่านมาบริษัทเมทเธียร์เป็นบริษัทลูกของสกาย กรุ๊ป ที่เชี่ยวชาญเรื่อง CCTV Integration Platform ถ้านับดูบริษัทนี้มีมา 5 ปีแล้วก่อนที่เมทเธียร์จะไปซื้อกิจการของแซมโก้มาเมื่อปีที่แล้ว ทำให้ความรับผิดชอบเพิ่มเยอะขึ้นมาก เพราะเป็นบริษัทอีกประเภทหนึ่งเลย เขาทำธุรกิจมากว่า 30 ปีแล้ว ทำเรื่องรถขนเงิน พนักงานรักษาความปลอดภัย และแม่บ้าน ซึ่งมีพนักงานหลายพันคน 

ความยากของผมจึงไม่ใช่แค่การเป็นซีอีโอ แต่เป็นการบริหาร 2 บริษัทที่มีโครงสร้างแตกต่างกัน การทำงานต่างกัน ช่วงวัยต่างกัน ทั้งคนวัยเกษียณที่เขายังต่ออายุการทำงานในแซมโก้ กับคนรุ่นใหม่จากฝั่งบริษัทเดิมที่เป็นเทคโนโลยี ซึ่งก่อนซื้อกิจการ ในบริษัทมีแต่คนรุ่นใหม่ อายุเฉลี่ย 27 ปี เป็นคนเจนฯ วาย เจนฯ ซี เราบริหารแบบ Agile ผมพยายามทำให้องค์กรยืดหยุ่น วัดกันด้วย OKR (Object and Key Results) แต่พอมารวมกับแซมโก้ มันต่างไปเลย เพราะเป็นธุรกิจบริการที่เน้นเรื่องคนในการทำงาน อาจจะไม่คุ้นเคยกับเทคโนโลยี ทีนี้จะจัดการรวมกันให้อยู่ร่วมกันได้อย่างไร นี่คือความท้าทาย

เรื่องแรกที่ทำหลังจากซื้อกิจการคืออะไร

ก่อนเข้าซื้อกิจการ เราทำ Due Diligence อยู่หลายเดือน จึงทำให้เห็นสิ่งที่ขาดหายไป โดยเฉพาะเรื่องการสื่อสารจากผู้บริหารถึงพนักงาน เราจึงจัดประชุมใหญ่หรือทาวน์ฮอลล์ก่อนเลย เพื่อสื่อสารให้ชัดเจนให้คนรู้ก่อนว่าเราวางทิศทางองค์กรอย่างไร เราพบว่าเดิมเขาไม่ต้องการขยายธุรกิจแล้ว เขาก็ขายธุรกิจออก ธุรกิจของเขาจะรับจ้างเป็นสัญญาการบริการ พอเวลาผ่านไปปีสองปี ไม่ได้ต่อสัญญา มูลค่าก็ปรับลดลง คนในองค์กรไม่ได้มีแรงกระตุ้นในการออกไปสร้างงานใหม่ ๆ เราเลยบอกในที่ประชุมว่า การที่บริษัทจะมั่นคง เกิด Sustainability ได้ในระยะยาวนั้น ก็เพื่อให้พนักงานทุกคนฝากชีวิตไว้กับบริษัทได้ เพื่อให้ครอบครัวของพนักงานทุกคนมีชีวิตที่ดีขึ้นได้ ดังนั้น เราเข้ามาเพื่อทำให้ธุรกิจนี้แข็งแรงขึ้น มาเพื่อขยายงานให้เติบโตขึ้นอย่างยั่งยืน เพื่อให้เขาเห็นว่าอนาคตเขาจะดีขึ้นได้อย่างไร และมีเป้าหมายในการทำงานด้วยความสุข

สำหรับพวกเขา ต้องทำให้พวกเขามั่นใจ บอกไปเลยว่าเราไม่มีนโยบายที่จะซื้อกิจการมาเพื่อเอาคนออก เราต้องการขยายเพราะเรามีเทคโนโลยีอยู่แล้วและต้องการคนมาทำงาน ในทุกการประชุม ผมจะเน้นเรื่อง Disruption by Technology เราจะนำ Tech Knowledge, Product และ Platform ที่ Metthier มีมาเพื่อเปลี่ยนแปลงธุรกิจนี้ พร้อมทั้งให้คำมั่นสัญญา (CEO Promise) ว่าจะนำพาบริษัทให้โตได้ ไม่ต่ำกว่า 30% ในปีแรก

การเป็นผู้นำขององค์กรใหม่นี้ต้องบริหารอย่างไร 

ผมว่าความเป็นผู้นำต้องมีทั้งความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) และความจริงใจ (Honesty) ต้องเข้าใจพวกเขาก่อนว่าพวกเขาคาดหวังอะไร เขาอยากรู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับเขา ต้องตรงไปตรงมา บอกกับเขาตรง ๆ ด้วยความจริงใจว่าซื้อกิจการมาเพื่ออะไร ต่อมาก็พัฒนาช่องทางในการติดต่อสื่อสารกันเป็น LINE Official Account ผมคุยกับพนักงานในระดับผู้จัดการก่อนว่าเราเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี จะทำให้เหนือกว่าด้วยเทคโนโลยีไปด้วยกัน เรามีทีมเทคอยู่แล้ว ก็พาไปประชุมร่วมกับทีมปฏิบัติการ ไม่ใช่แค่การพูดในที่ประชุมใหญ่แล้ว แต่เราจับคนมาทำงานด้วยกันเลย เพื่อหาปัญหาที่มีหรือจุดที่เอาเทคโนโลยีไปช่วยพัฒนาสิ่งที่เขาทำได้ เขาก็จะเห็นว่านี่เป็นบริษัทที่แตกต่างจากบริษัท รปภ. และแม่บ้านอื่น ๆ อย่างชัดเจน

เรามีซอฟต์แวร์ชื่อ Mett Force ช่วยจัดตารางเวลางานตั้งแต่ระบบหลังบ้าน ทางหัวหน้าหน่วยและหัวหน้าเขตจะจัดตารางงานเองได้เป็นรายสัปดาห์ พนักงานก็จะรู้ล่วงหน้าว่าต้องไปทำงานที่ไหน เวลาไหน ซึ่งพอป้อนข้อมูลก็จะเชื่อมไปที่แอปพลิเคชัน MettLink เรามีทีมพัฒนาซอฟต์แวร์อยู่แล้ว ซึ่งแอปฯ จะไปอยู่บนมือถือของทุกคน สแกนใบหน้าเข้าออกงานได้ มีประสิทธิภาพมากกว่าการตอกบัตร ช่วยแก้ปัญหาสำคัญคือเรื่องการขาดงาน ทำงานไม่ตรงเวลา หรือลางาน ซึ่งแก้ไขด้วยเทคโนโลยีและซอฟต์แวร์ที่เรามี ทำออกมาเป็นรายงานให้ผู้ว่าจ้างได้เลย ซึ่งช่วยยืนยันว่าเราทำงานจริงแค่ไหนและอย่างไร 

บริหารจัดการแม่บ้านกับ รปภ. อันไหนยากกว่ากัน 

งาน 2 ส่วนงานนี้ต่างกันมาก กลุ่มแม่บ้านจะมีความผูกพันกับองค์กรมากกว่า เขาอยู่กับรายไหนแล้วก็ผูกพัน ฝากชีวิตไว้กับคนที่อยู่ด้วย ไม่ค่อยขาดงาน หลายคนมีครอบครัวไม่ไกลจากจุดที่ทำงานอยู่ อย่างที่ซีคอนสแควร์ เราให้บริการต่อเนื่องมา 8 ปีแล้ว เขาไม่เคยยกเลิกสัญญาเลย เพราะอัตราการออกของแม่บ้านต่ำมาก สัก 2 เปอร์เซ็นต์ ลาออกกันน้อยมากเมื่อเทียบกับ รปภ. ซึ่งเขาน่าเห็นใจมาก เพราะกฎหมายไทยบอกว่าต้องเป็นคนไทยเท่านั้น และห้ามมีประวัติอาชญากรรม แปลว่าต้องมีการตรวจสอบประวัติเขา บางทีเกิดกรณีเล็ก ๆ น้อย ๆ มาเขาก็มีประวัติแล้ว ทำอาชีพนี้ไม่ได้ ทำให้ รปภ. หาคนยาก ถือเป็นงานหนักที่ไม่ค่อยมีใครอยากทำ พอคนจะมาทำก็มีข้อจำกัด จึงไม่แปลกที่อัตราเข้า-ออกจะสูง ค่าแรงที่เขาได้ก็ใกล้เคียงกับค่าแรงขั้นต่ำเลย เลยเข้าใจว่าทำไมถึงมักเจอ รปภ. ที่ดูอายุมากจังเลย ผอมแห้งจังเลย จะจับโจรได้เหรอ ผมก็เลยเข้าใจว่ามันเป็นแบบนี้นี่เอง 

เราเลยตั้งใจจะนำเทคโนโลยีมาช่วยพวกเขา เพื่อให้ลูกค้ามั่นใจว่าความปลอดภัยเกิดขึ้นจริง ๆ เรามีซอฟต์แวร์ที่จัดการด้านความปลอดภัยในอาคารโดยกล้องวงจรปิดซึ่งมีระบบประมวลผล แจ้งพนักงานที่รับผิดชอบและจัดการกับปัญหาที่เกิดขึ้นได้จริง สิ่งเหล่านี้คือ Security as a Service ที่เราทำ 

ผมคิดว่าเราต้องรู้ลึก รู้จริง ในธุรกิจที่ทำก่อน ผมเข้าแทบจะทุกประชุมเลย แม้กับ Operation รปภ. และ แม่บ้าน อย่างในมุมเทคโนโลยีที่เราเชื่อว่ามันแก้ปัญหาได้ แต่พอไปคุยด้วยจริง ๆ มีบางอย่างที่แก้ไม่ได้ ต้องเรียนรู้กันไป มีครั้งหนึ่งผมไปที่ธนาคารไทยพาณิชย์สำนักงานใหญ่ตรง SCB Park Plaza ผมก็ไปเรียกแถว รปภ. ตั้งแต่ตี 5 เพราะเขาเริ่มงาน 6 โมงเช้า พนักงานก็แปลกใจว่าอยู่มาหลายปี เพิ่งได้พบกับ CEO จากนั้นผมก็ไปคุยกับแม่บ้านต่อ ไปเยี่ยมพนักงานที่อยู่กับลูกค้ารายอื่นต่อ ๆ ไป 

สิ่งเหล่านี้ทำให้ได้ใจพนักงานนะ บางคนไม่รู้เลยว่าซีอีโอเป็นใคร แต่เขาก็มีความหวังเพราะรู้ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น เรื่องแบบนี้ซีอีโอต้องทำความรู้จ้กสิ่งที่ทำจริง ๆ อย่างยูนิฟอร์มเก่า ปกคอเป็นสีขาวตามที่ดีไซเนอร์ออกแบบมา แต่พอแม่บ้านไปใช้จริง มันเลอะง่าย ต้องซักทุกวันจนคอเสื้อเปื่อย ก็ให้ฝ่ายการตลาดช่วยกันดู ใช้ผ้าแบบใหม่ให้ซักง่ายไม่ยับ และออกแบบสีใหม่ให้ อันนี้คือความใส่ใจ ถ้าซื้อบริษัทมาแล้วนั่งประชุมอย่างเดียว ก็คงไม่รับรู้ปัญหาเหล่านี้

คุณคิดว่าตัวเองเป็นกัปตันทีมแบบไหน

ผมเป็นผู้นำที่ต้องการทำให้ลูกน้องเก่งขึ้น เรามีหน้าที่สอนเขา ลูกน้องบอกตลอดว่าประชุมกับผมเหมือนได้เรียนรู้ไปด้วย ช่วยโค้ชไปในตัว ผมจะสอนทุกครั้งในการประชุม ผมเป็นคนดุนะ แต่เป็นคนที่ว่าอย่างมีเหตุผล บอกเขาด้วยว่าต้องทำอย่างไรถึงจะดีขึ้น ซึ่งทำให้คนเก่งขึ้น 

ผมเชื่อว่าเราควรเป็นโค้ชที่ทำให้ลูกน้องเก่งขึ้นได้ ถ้าเขาไม่เก่งสิ่งที่เขาทำอยู่ก็ให้เขาทำสิ่งอื่น เราต้องให้โอกาสเขาก่อน มองจุดแข็งและผลักดัน ให้เวทีกับเขา ส่วนตัวผมเชื่อเรื่องมูนช็อตนะครับ แต่ผมจะทำสิ่งที่ไปถึงได้ จับต้องได้จริง ๆ คนในองค์กรถึงมีกำลังใจที่จะทำ ผมฝันให้ทุก ๆ ที่เป็นอาคารอัจฉริยะที่มีซอฟต์แวร์ของ Metthier ในการบริหารจัดการอาคาร จึงไม่ใช่แค่เรื่องรายได้ แต่อยากให้สิ่งที่เราทำอยู่ไปอยู่ท่ามกลางผู้คนที่เขาใช้ชีวิตกัน 

เริ่มจากการบริหารจัดการกล้องวงจรปิด มีคนมานั่งดูจอมีระบบแจ้งเตือนคนที่เกี่ยวข้อง บันทึกและตรวจสอบย้อนหลังได้ ตอนนี้เราทำไปไกลแล้ว อีกอันก็คือการจัดการพลังงาน เราเอาข้อมูลการบริโภคพลังงานของทุกชั้น ทุกตึก เข้ามาคำนวณ เพราะต้องการช่วยให้เรื่อง ESG ให้เป็นไปได้ และสุดท้ายคือเรื่องความยั่งยืน ทุกคนอยากลดคาร์บอนลง ก็ต้องถามก่อนว่าคุณรู้หรือยังว่าปล่อยคาร์บอนไปเท่าไหร่ คุณมีข้อมูลเปรียบเทียบหรือยัง เราก็ใส่สมาร์ตมิเตอร์เข้าไปแล้วดึงค่าออกมาดู องค์กรที่อยากทำเรื่องการปล่อยคาร์บอนสุทธิเป็นศูนย์ (Net Zero) เขาก็จะเห็นว่าเป็นไปได้ ถ้าถามว่าทำอย่างไรประเทศไทยจะดีขึ้นกว่านี้ เทคโนโลยีคือคำตอบ

คุณเป็นหัวหน้าที่ดุจริงหรือ

ผมคิดว่าอย่างนั้น ในส่วนของการทำงาน คิดว่าตัวเองเป็นคนที่ดุเลย เชื่อว่าถ้าใจดีเกินไปก็ไม่ดี เลยมีคนพูดว่าถ้าคุณเป็นCEO ที่อยากให้ทุกคนรักคุณก็ไปขายไอศกรีมดีกว่า ไม่ต้องมาเป็นซีอีโอหรอก 

แต่ไม่ใช่ว่าต้องดุตลอดนะ ต้องสมเหตุสมผล และมีข้อมูลที่จะบอกเขาได้ว่าเราดุเพราะอะไร ดุเรื่องอะไร อย่างผมมีหัวหน้าหลายคนที่นับถือ แต่ท่านที่นับถือมากคือ คุณอนุพงษ์ อัศวโภคิน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ AP Thailand ซึ่งผมยกให้เป็นต้นแบบ ผมทำงานกับเขามา 8 ปี เขาเป็นซีอีโอที่ทำให้เห็นเป็นตัวอย่าง ผมเชื่อว่าถ้าซีอีโอเป็นแบบไหน ทีมก็จะเป็นแบบนั้น วัฒนธรรมองค์กรก็ด้วย คุณอนุพงษ์สอนคนให้คนเก่งขึ้น จัดการอบรมแบบเป็นจริงเป็นจังและเริ่มต้นที่ผู้บริหารก่อน ผมจึงนำมาเป็น Framework ในการบริหารบริษัทได้ในทุกวันนี้