Atsumi Tabuchi หรือ คุณ Abby เรียนจบด้านวัฒนธรรมและมานุษยวิทยา และต่อปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ ตอนเรียน MBA เธอได้เรียนกรณีศึกษาบริษัทโตโยต้า เช่น หลักการ Kaizen (การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง) คุณ Abby ประทับใจมาก และตัดสินใจสมัครเข้าทำงานที่บริษัทโตโยต้า โดยสังกัดฝ่ายบุคคล

หลังจากนั้น เธอยกมืออาสาขอไปทำงานต่างประเทศ บริษัทแม่ส่งเธอไปอยู่สหรัฐอเมริกา 3 ปี ก่อนจะเรียกตัวกลับมาให้เป็นผู้บริหารที่สำนักงานใหญ่ในญี่ปุ่นอีก 7 ปี เมื่อทำงานที่โตโยต้ามาได้ 15 ปี คุณ Abby เข้าดำรงตำแหน่งผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่โครงการของ บริษัท โตโยต้า มอเตอร์ ประเทศไทย จำกัด ตั้งแต่ปี 2022 เป็นผู้บริหารหญิงเพียงหนึ่งเดียวจากผู้บริหารญี่ปุ่น 24 ท่านที่มาประจำที่ไทย

ที่นี่ เธอนำระบบที่ดีมาสร้างสิ่งแวดล้อมให้ชาวโตโยต้าทำงานได้อย่างสนุกสนานและเปล่งประกายศักยภาพของตนเองได้มากที่สุด เธอทำให้ลูกน้องกล้าคุยกับหัวหน้า และมีความสัมพันธ์ที่ดียิ่งขึ้นในเวลาเพียงแค่ 3 ปี

คุณ Abby เปลี่ยนพนักงาน 12,000 คนบนพื้นฐานหลักปรัชญาโตโยต้าได้อย่างไร มาทำความรู้จักผู้บริหารญี่ปุ่นหญิงหนึ่งเดียวของโตโยต้าประเทศไทยกัน

บริษัทแม่ที่ญี่ปุ่นส่งคุณ Abby มาที่ไทยด้วยภารกิจอะไร

บริษัทแม่ไม่ได้มอบหมายภารกิจอะไรเป็นพิเศษ แต่ประธานบริษัทที่ไทยมอบหมายภารกิจให้ดิฉัน 2 อย่าง 

หนึ่ง คือการเพิ่มศักยภาพในการแข่งขัน ทำให้พนักงานไทยมีความรู้ความสามารถที่ดี เพื่อให้ประเทศไทยยังเป็นฐานการผลิตและส่งออก เราจะได้รักษาการจ้างงานในไทยไว้

สอง คือการทำให้พนักงานมีความสุขในการทำงาน รู้สึกผูกพันและมีส่วนร่วมในองค์กร รู้สึกดีที่ได้ทำงานที่โตโยต้า

ฟังดูเป็นภารกิจที่ท้าทายทั้ง 2 ด้านเลย หัวหน้าของคุณ Abby ที่ญี่ปุ่นได้ให้คำแนะนำอะไรบ้าง 

หัวหน้าแนะนำว่ารูปร่างหน้าตาคนไทยไม่ต่างจากคนญี่ปุ่นมากนัก ทำให้เราเผลอมองว่าคนไทยคิดเหมือนตนเอง แต่จริง ๆ แล้ววัฒนธรรมและวิถีชีวิตของคน 2 ประเทศนั้นแตกต่าง ต้องเคารพซึ่งกันและกัน อย่ายัดเยียดวิธีทำงานแบบญี่ปุ่นให้คนไทย จงเข้าใจวิธีทำงานของคนประเทศนั้น ๆ ให้ความเคารพคนในประเทศ และให้พนักงานไทยเข้าใจวิธีทำงานแบบโตโยต้า

โตโยต้ามีหลักปรัชญา Toyota Way ซึ่งเป็นปรัชญาและวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้าที่พนักงานโตโยต้าในทุกประเทศต้องยึดถือปฏิบัติ ส่วนวิธีการบริหารนั้นปรับเปลี่ยนให้เหมาะตามแต่ละประเทศได้

ปรัชญา Toyota Way มีเสาหลัก 2 ประการ ได้แก่ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement) และการเคารพผู้คน (Respect for People)

ตอนประชุมงาน ดิฉันได้คุยกับ คุณพรศิริ ผู้จัดการแผนกสื่อสารองค์กร ฝ่ายวางแผนองค์กร เธอทำงานที่โตโยต้ามา 20 ปี หลายท่านก็ทำงานที่นี่กันนานมาก โตโยต้าทำอย่างไรให้พนักงานอยู่ได้นานขนาดนี้

สิ่งแรกคือระบบการบริหารทรัพยากรบุคคล โดยพื้นฐานแล้วโตโยต้ามีระบบบริหารบุคคลที่เน้นการพัฒนาบุคลากรและเลื่อนตำแหน่งจากภายในองค์กร เพราะการทำความเข้าใจเรื่องของโตโยต้าต้องใช้เวลา หากให้ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกเข้ามาแล้วทำผลงานได้ดีทันทีนั้นก็ค่อนข้างยาก

เราจึงอยากให้คนเข้ามาทำงานที่นี่ตั้งแต่ยังอายุน้อย เพื่อเรียนรู้และเข้าใจวัฒนธรรมและปรัชญาของโตโยต้า พร้อมทั้งสั่งสมประสบการณ์ในหลายด้าน จากนั้นค่อยเติบโตขึ้นเป็นลำดับไป เป้าหมายสูงสุดของฝ่ายบุคคล คือคนโตโยต้าในประเทศนั้น ๆ บริหารงานได้เองโดยไม่จำเป็นต้องพึ่งพาคนญี่ปุ่น

อีกปัจจัยที่ทำให้พนักงานอยากทำงาน คือการสื่อสารให้พนักงานเห็นว่างานที่เราทำอยู่เป็นประโยชน์ต่อสังคมไทยอย่างไร โตโยต้าอยู่ในสังคมไทยมา 60 กว่าปีแล้ว เราช่วยสร้างโรงเรียน สร้างการจ้างงาน จ่ายภาษี

นอกจากนี้ยังช่วยเหลือสังคม เช่น การให้ทุนการศึกษา โครงการโตโยต้าถนนสีขาว รณรงค์การขับขี่อย่างปลอดภัย โครงการโตโยต้า ธุรกิจชุมชนพัฒน์ ให้ความรู้ช่วยเหลือธุรกิจชุมชนไทยให้ลดต้นทุน เพิ่มศักยภาพ และบริหารธุรกิจได้อย่างยั่งยืน

เราอยากให้พนักงานรู้สึกว่า โตโยต้าสำคัญต่อผู้คน สร้างประโยชน์ให้สังคม

ปีแรกที่คุณ Abby มาทำงานที่เมืองไทย แปลกใจเรื่องอะไรบ้าง

สิ่งที่ดิฉันตกใจมาก คือพนักงานไทยให้ความเคารพและปฏิบัติตามคำสั่งของหัวหน้าอย่างเคร่งครัดมาก เพราะถือว่าเป็นสิ่งที่ ‘ต้องทำให้ได้ตามนั้น’ ในทางกลับกัน พนักงานไม่ค่อยกล้าแสดงความคิดเห็นต่อผู้บริหาร โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเป็นเรื่องในเชิงลบ เช่น ข่าวร้าย ความผิดพลาด หรือสิ่งที่ไม่เป็นไปตามเป้าหมาย หลายคนรู้สึกลำบากใจที่จะรายงานตรง ๆ กับหัวหน้า

ที่ญี่ปุ่น หากพนักงานทำอะไรผิดพลาดหรือเจอเรื่องที่ไม่คาดคิด คนญี่ปุ่นจะรีบรายงานหัวหน้า รีบปรึกษาหาทางแก้

คุณ Abby แก้ไขสถานการณ์นี้อย่างไร

อันดับแรก ดิฉันและทีมงานพยายามเข้าใจก่อนว่า ทำไมพนักงานถึงไม่กล้าแจ้งเรื่องไม่ดีกับหัวหน้า เราสัมภาษณ์พนักงาน และพบว่าองค์กรเราขาดความปลอดภัยทางใจ (Psychological Safety)

จากนั้น ทีมดิฉันกระตุ้นให้หัวหน้ามีเวลาคุยตัวต่อตัวกับลูกน้องมากขึ้น อย่างน้อยเดือนละครั้ง และช่วงที่หัวหน้าต้องให้ฟีดแบ็กลูกน้อง เช่น ตอนลูกน้องรายงานผลการปฏิบัติงาน หรือตอนหัวหน้าแจ้งผลการประเมินศักยภาพ (Competency Update) โดยให้หัวหน้าชวนลูกน้องคุยในเรื่องอื่น ๆ ที่ไม่เกี่ยวกับเรื่องงานบ้าง เช่น เรื่องครอบครัว สุขภาพ ชีวิตความเป็นอยู่ลูกน้องตอนนี้

พอดำเนินกิจกรรมตัวต่อตัวมาได้ปีที่ 2 เราทำคู่มือให้หัวหน้างานเข้าใจวิธีคุยกับลูกน้องมากขึ้น พอเข้าปีที่ 3 เราจัดทำบอร์ดเกมชื่อ 1-on-1 Fun Box เพื่อช่วยให้หัวหน้าและลูกน้องยิ่งสื่อสารกันได้ดีขึ้นไปอีก

เล่าบอร์ดเกม 1-on-1 Fun Box อีกสักเล็กน้อย 

ในกล่องจะมีไพ่ 2 ชุด คือ ชุด On-Job Topic กับชุด Off-Job Topic หัวหน้าจะให้ลูกน้องโยนเหรียญเพื่อกำหนดว่า จะจับไพ่ชุด On-Job หรือ Off-Job จากนั้นลูกน้องจะจับไพ่ ซึ่งเป็นคำถามต่าง ๆ ที่ช่วยให้มีหัวข้อสนทนาได้มากขึ้น เช่น ฝั่ง Off-Job ก็จะมีคำถามแบบ ‘อะไรที่ทำให้คุณยิ้มได้’

เราแจกบอร์ดเกมให้ทุกแผนกเลย

มีพนักงานบ่นว่ายุ่ง ไม่มีเวลาทำกิจกรรมบอร์ดเกมหรือคุยตัวต่อตัวบ้างไหม 

สิ่งสำคัญคือทำให้สนุก พอเป็นบอร์ดเกม พนักงานพกไปตอน Outing บริษัทได้ หรือตอนทานข้าวเย็นได้ เล่นกันได้ทั้งทีม โดยเฉพาะไพ่ชุด Off-Job มีคำถามว่า วันหยุดทำอะไร อยากไปเที่ยวประเทศไหน ทุกคนก็คุยกันสนุกยิ่งขึ้น

ดิฉันได้เรียนรู้ว่า คนไทยชอบสิ่งสนุก ๆ เวลาออกแบบกิจกรรมต่าง ๆ ทีมเลยต้องคิดเสมอ ๆ ว่า ทำยังไงถึงจะทำให้คนรู้สึกสนุกได้

มีกิจกรรมอะไรอีกที่คุณ Abby พาทีมสร้างความสนุกให้ชาวโตโยต้า

การทำตัวการ์ตูนมอนสเตอร์มูดะ ในระบบการผลิตแบบโตโยต้านั้น เราพยายามลดมูดะหรือสิ่งที่สิ้นเปลือง ซึ่งมีด้วยกัน 7 ประการด้วยกัน เช่น การเคลื่อนไหวที่ไม่จำเป็น กระบวนการทำงานซ้ำซ้อน อย่างเรื่องการทำงานซ้ำซ้อน ทีมสังเกตว่าพนักงานต้องขออนุมัติทั้งในระบบและทางอีเมล จริง ๆ แล้วแค่ขออนุมัติทางใดทางหนึ่งก็พอแล้ว เราก็ไปปรับกระบวนการอนุมัติ

แต่ถ้าสอนพนักงานว่า มูดะ 7 ข้อมีอะไร พนักงานคงไม่รู้สึกสนุกเท่าไร เราเลยสร้างตัวการ์ตูนมอนสเตอร์มูดะ 7 ตัว แต่ละตัวแทนเรื่องสิ้นเปลืองแต่ละประเภท จากนั้นเราเชิญชวนพนักงานทุกคนมาหาว่า ในออฟฟิศมีมอนสเตอร์ตัวไหนซ่อนอยู่บ้าง ช่วยกันหาหน่อย

ฟังดูน่ารักและน่าสนุกมาก

ถ้าไม่สนุก คนก็ไม่อยากทำ พนักงานต้องอยู่บริษัท 8 ชั่วโมง บริษัทได้รับเวลาชีวิตของพนักงานมาถึงวันละ 8 ชั่วโมง เราอยากให้ทุกคนทำงานด้วยความสนุกมากขึ้น ยิ่งสนุกกับงานก็จะลืมเวลา ซึ่งเป็นผลดีกับทั้งตัวพนักงานเองและบริษัท

จากการค่อย ๆ ทำกิจกรรมส่งเสริมความปลอดภัยทางใจตลอด 3 ปีนี้ ผลลัพธ์เป็นอย่างไรบ้าง

เราค่อย ๆ ทำ แต่ทำอย่างต่อเนื่อง คนเราไม่ได้เปลี่ยนได้ในทันที เราจึงทำมาตลอด 3 ปี ความต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญ ทุกคนจะได้รู้ว่าเราให้ความสำคัญกับเรื่องนี้

ในเรื่องการวัดผลนั้น ทุกปีจะมีการประเมินที่เรียกว่า People Management Evaluation (PME) คล้ายการประเมิน 360 องศา เราตั้งเป้าเป็นคะแนน หากหัวหน้าได้คะแนนดี หมายความว่าลูกน้องรู้สึกปลอดภัยที่จะพูดคุยและปรึกษาหัวหน้า กล้าคุยกับหัวหน้ามากขึ้น คะแนนของผู้บริหารดีขึ้นมากเมื่อเทียบกับ 4 ปีที่แล้ว

บางองค์กรมีพนักงานที่ทำงานเก่งมาก แต่ความสัมพันธ์กับพนักงานคนอื่นไม่ค่อยดีเท่าไหร่นัก ที่โตโยต้ามีพนักงานแบบนี้ไหม และคุณ Abby ดำเนินการอย่างไร

บางองค์กรอาจให้ความสำคัญกับผลลัพธ์หรือผลงานของพนักงานแต่ละคน การสร้างความสัมพันธ์กับพนักงานคนอื่นอาจเป็นเรื่องรอง

แต่ที่โตโยต้า เราให้ความสำคัญกับการทำงานเป็นทีม บริษัทกำหนดความสามารถหลัก (Core Competency) ไว้อย่างชัดเจน โดยมีทั้งหมด 5 ข้อ 2 ใน 5 ข้อ เป็นเรื่องเกี่ยวกับคน คือการพัฒนาคนกับการบริหารทีมได้เป็นอย่างดี 

ในการประเมินเลื่อนขั้น เราจึงประเมินตามความสามารถหลักประกอบด้วย ไม่ได้ดูแค่ผลงานส่วนบุคคลเพียงอย่างเดียว หากพนักงานท่านนั้นทำไม่ได้ ก็อาจไม่ได้รับการเลื่อนขั้น หัวหน้าอาจส่งพนักงานท่านนั้นไปอบรมเพิ่ม หรือให้คำแนะนำ

ความสามารถหลักและระบบบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นสิ่งที่องค์กรใช้เพื่อสื่อสารกับพนักงานว่า องค์กรให้ความสำคัญกับอะไร

โตโยต้าเริ่มให้ความสำคัญมากขึ้น คือ นโยบาย DE & I (Diversity, Equity & Inclusion) นโยบายนี้เกี่ยวข้องกับอะไร 

เดิมทีโตโยต้าให้ความสำคัญกับปรัชญา Toyota Way ซึ่งหนึ่งในเสาหลักคือการเคารพผู้คน (Respect for People) กล่าวคือการช่วยให้บุคลากรที่มีความหลากหลายทุกคน แสดงศักยภาพในแบบของตนเองได้

สำนักงานใหญ่มีการกำหนดนโยบายด้านสิทธิมนุษยชนไว้ กลุ่มโตโยต้าในภูมิภาคเอเชียก็เริ่มจัดทำ DE & I Roadmap ในปี 2023 (พ.ศ. 2566) บริษัทประกาศนโยบายด้าน DE & I (Diversity, Equity & Inclusion) อย่างเป็นทางการ

หัวใจของ DE & I คือการมองว่าพนักงานทุกคนสำคัญหมด แม้แต่ละคนจะมีความหลากหลายก็ตาม เราจะสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานอย่างไรให้พนักงานแต่ละคนแสดงศักยภาพของตนเองออกมาได้

หากเห็นแค่คำว่า Diversity เพียงอย่างเดียว เราจะเผลอนึกถึง ‘เพศ’ ก่อน แน่นอนว่าการเพิ่มสัดส่วนผู้บริหารหญิงหรือพนักงานหญิงก็สำคัญ แต่โตโยต้ามองไปที่พนักงาน ‘แต่ละคน’ จริง ๆ

พนักงานแต่ละคนมีความแตกต่าง แต่ละคนมีความฝันต่างกัน มีสไตล์การทำงานไม่เหมือนกัน มีเรื่องกังวลใจต่างกัน

องค์กรใหญ่ขนาดพนักงาน 12,000 คนอย่างโตโยต้าประเทศไทย มองเห็นพนักงาน ‘แต่ละคน’ ได้อย่างไร

การสร้างสภาพแวดล้อมให้หัวหน้าทำความเข้าใจลูกน้อง รู้ว่าลูกน้องอยากทำงานอะไร หัวหน้าจะช่วยสนับสนุนอย่างไรได้บ้าง เป็นสิ่งที่สำคัญมาก อย่างกิจกรรมเสริมสร้างความปลอดภัยทางใจที่เล่าไปข้างต้นจึงสำคัญมาก

นอกจากนี้ การสร้างระบบก็เป็นสิ่งสำคัญ แต่ก่อนข้อมูลพนักงาน เช่น ข้อมูลการเข้ารับการอบรม จุดแข็งพนักงานหรือทักษะที่มีอยู่กระจัดกระจาย บริษัทจึงทำระบบรวมข้อมูลที่เคยกระจายนี้มาอยู่ในที่เดียวกัน เราเรียกว่า ระบบ Success Factor System 

พนักงานทุกคนต้องกรอกความต้องการของตัวเอง เช่น เป้าหมายในปีนั้น ๆ ตำแหน่งงานที่สนใจ แผนกที่สนใจไปทำงานด้วย หรืออยากทำงานแบบเดิมต่อ จากนั้นหัวหน้าจะอ่านและแนะนำช่วยเหลือ

หัวหน้าแค่คลิกชื่อพนักงานก็จะเห็นความต้องการของเจ้าตัว ผลงาน ประวัติการอบรม ดูได้หมดในที่เดียว หัวหน้างานอ่านข้อมูลลูกน้องได้สะดวกและเห็นภาพมาก ระบบจะเอื้อให้หัวหน้าคุยกับลูกน้องว่า จะช่วยสนับสนุนตรงไหนบ้าง หรือถ้ายังมอบหมายงานตามความต้องการลูกน้องไม่ได้ ก็จะอธิบายได้ว่าสาเหตุคืออะไร และลูกน้องต้องฝึกทักษะด้านไหนเพิ่มบ้าง

การรวบรวมข้อมูลให้อ่านง่าย เห็นง่ายนี้ ช่วยเอื้อเรื่อง Diversity ได้ดีมาก

คุณ Abby เป็นผู้บริหารที่ดีมาก เข้าใจพนักงาน สร้างสรรค์ไอเดียสนุก ๆ แต่เคยมีประสบการณ์ล้มเหลวอะไรบ้างไหม

(หลังกลับจากไปทำงานที่สหรัฐอเมริกา) ดิฉันได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้จัดการแผนก ดิฉันเห็นตัวอย่างพี่ ๆ ผู้บริหารชายรอบตัว และเข้าใจไปเองว่าหัวหน้าต้องเป็นคนเอาจริงเอาจัง ต้องพิสูจน์ความสามารถตัวเอง ดิฉันก็เลยเครียดกับงานมาก พยายามเป็นคนเอาจริงเอาจัง แต่ผลลัพธ์คือดิฉันรู้สึกเหนื่อยมาก ลูกน้องก็ไม่สนุกกับงานเลย

เมื่อเวลาผ่านไปสักพักใหญ่ ดิฉันถึงค่อยตกตะกอนว่า หน้าที่ของหัวหน้าในแบบดิฉันคือการยิ้มรับทุกสถานการณ์ ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้น พอฉันเปลี่ยนมายิ้มมากขึ้น บรรยากาศทีมเปลี่ยนไป ทั้ง ๆ ที่งานก็ยังหนักเหมือนเดิม ถ้าฉันหน้าดำคร่ำเครียด ไม่ว่าจะเกิดอะไร ต่อให้ล้มเหลว ฉันยังยิ้มได้ ทีมก็เปลี่ยน

ดิฉันคิดว่าจุดแข็งตัวเองคือการทำความเข้าใจฝ่ายตรงข้าม เห็นอกเห็นใจ สร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนแสดงศักยภาพได้ ถ้าตอนทำงานที่เมืองไทย จุดแข็งดิฉันคือการทำระบบให้ทุกคนรู้สึกสนุกกับงาน นั่นคือภาวะผู้นำในแบบดิฉัน

ความล้มเหลวครั้งนั้น เป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในการบริหารคนของดิฉันเลย

เราจะหา Leadership ในสไตล์เราเจอได้อย่างไร

ตัวดิฉันเอง เพราะเคยผิดพลาดในอดีต ถึงได้พบภาวะผู้นำในแบบของตัวเอง ตอนที่จริงจังกับงานนั้น ดิฉันรู้สึกเหมือนเราฝืนเป็นคนอื่น ไม่ใช่ตัวตนจริง ๆ ของดิฉัน ในหัวตอนนั้นคิดแต่ว่าฉันต้องพิสูจน์ให้คนอื่นเห็นว่าฉันทำงานเก่ง ห้ามทำพลาด แต่มันไม่ธรรมชาติเลย ตัวเองก็เหนื่อย และถ้าหัวหน้าเป็นแบบนี้ ลูกน้องก็คงรู้สึกไม่ดี

สิ่งสำคัญคือเป็นตัวของตัวเองและสนุก จริง ๆ แล้วคนที่ชอบความสนุกไม่ใช่แค่คนไทยหรอก คนญี่ปุ่นก็อยากทำงานสนุกเหมือนกัน ฉันคิดว่าหน้าที่ของผู้บริหารคือการสร้างสภาพแวดล้อมให้คนรู้สึกสนุกกับงาน

คุณ Abby เป็นผู้บริหารที่โดดเด่นในองค์กรที่พนักงานชายเยอะ มีคำแนะนำอะไรแก่ผู้หญิงทำงานบ้าง 

ไม่อยากให้ทุกคนทำพลาดเหมือนฉัน ผู้นำหญิงที่เป็นต้นแบบก็มีน้อย เรามักจะเผลอมองหัวหน้าผู้ชาย และคิดว่าต้องจริงจังกับงาน ต้องดูแข็งแกร่ง หรือเผลอคิดว่าเพราะเราเป็นผู้หญิง เราต้องพยายามให้มากกว่านี้

แต่นั่นไม่ใช่จุดแข็งของผู้หญิงเรา ดิฉันเชื่อว่าหน้าที่สำคัญที่สุดของผู้นำ คือการทำให้ทีมรู้สึกสนุกกับงาน ขณะเดียวกันก็สร้างผลงานที่ดีได้ ดิฉันอยากบอกทุกท่านว่า ลองคิดดูว่า เราจะใช้ ‘จุดแข็ง’ ของตนเองอย่างไรเพื่อช่วยให้ทีมบรรลุเป้าหมายนั้นได้

ดิฉันคิดว่าผู้หญิงเรามีความสามารถในการเข้าใจความรู้สึกผู้อื่น อ่านบรรยากาศในทีมได้อย่างละเอียดลออ เราใช้จุดแข็งนี้ในการสนับสนุนทีมงานได้

คำถามสุดท้าย ช่วยเล่าเหตุการณ์ที่คุณ Abby รู้สึกฟินเวลาที่ทำงานที่ไทยให้พวกเราฟังหน่อย

ดิฉันได้รับโอกาสให้มาทำงานที่เมืองไทย ทำให้พบเจอผู้คนที่คงไม่ได้เจอหากยังคงอยู่ที่ญี่ปุ่น เราถูกเลี้ยงดูมาต่างกัน ภาษาต่างกัน แต่จังหวะที่ 2 ฝ่ายได้คุยกันแล้วเข้าใจกัน ดิฉันรู้สึกดีมาก ๆ

พนักงานไทยทุกคนค่อย ๆ เริ่มเปิดใจกับดิฉัน กล้าบอกดิฉันตรง ๆ ได้ว่า อยากลองทำงานนั้นงานนี้ หรือวิธีนี้ไม่เหมาะกับคนไทยหรอก ดิฉันรู้สึกดีใจมาก เพราะทุกคนบอกความรู้สึกตนเองกับดิฉันได้ ถ้าไม่ไว้ใจกัน คงไม่เกิดบทสนทนาแบบนี้