เมื่อธุรกิจครอบครัวเริ่มขยาย ควรบริหารจัดการอย่างไรไม่ให้เกิดปัญหาในภายหลัง รุ่นที่หนึ่ง ควรส่งไม้ต่อเมื่อไหร่ ทายาทจะพิสูจน์ตัวเองแบบไหน เพื่อสร้างความไว้วางใจให้รุ่นก่อนหน้า 

สารพัดโจทย์ยากของธุรกิจครอบครัวนั้นเรียกได้ว่าละเอียดอ่อนเกินกว่าความรู้ในตำราจะตอบได้ทั้งหมด จึงต้องอาศัยการถ่ายทอดโดยผู้เชี่ยวชาญ พร้อมตัวอย่างจากประสบการณ์จริง 

The Cloud มีโอกาสไปเข้าร่วมงานเสวนาและเวิร์กช็อปสุดพิเศษเกี่ยวกับการปั้นธุรกิจครอบครัวสู่ IPO ที่ธนาคารกสิกรไทยจัดขึ้นสำหรับลูกค้า K SME SIERRA ในงาน Legacy Forward : Strategic Growth & Succession Plan

K SME SIERRA คือกลุ่มลูกค้าธุรกิจของธนาคารที่ประสบความสำเร็จและพร้อมขยายธุรกิจ เพื่อให้ธุรกิจของลูกค้า K SME SIERRA พัฒนาสู่ความยั่งยืน ธนาคารจึงออกแบบโปรแกรม E.D.G.E. ภายใต้แนวคิดเพื่อตอบโจทย์ธุรกิจครบมิติ ได้แก่ Engagement, Digital Transformation, Growth และ Expansion พร้อมสิทธิพิเศษเหนือระดับมากมาย เพื่อส่งเสริมให้ธุรกิจเหล่านี้เติบโต พร้อมรับมือทุกวิกฤตได้

ซึ่งกิจกรรมนี้นับว่าเป็นการสนับสนุนและผลักดันให้ธุรกิจเติบโตอย่างมั่นคง โดยเล็งเห็นว่าธุรกิจส่วนใหญ่ในไทยมีรากฐานมาจากธุรกิจครอบครัวที่มักประสบปัญหาเรื่องการส่งต่อธุรกิจ จึงเชิญผู้เชี่ยวชาญอย่าง ผศ.ดร.ภูษิต วงศ์หล่อสายชล ผู้อำนวยการศูนย์ที่ปรึกษาและสร้างการเติบโตทางธุรกิจ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย มาถ่ายทอดความรู้ และมีการแลกเปลี่ยนประสบการณ์จริงของ คุณการุณย์ และ คุณเกษมสันต์ สุจิวโรดม สองพ่อลูกผู้ปลุกปั้น บริษัท กิจเจริญ เอ็นจิเนียริ่ง อีเลคทริค จำกัด (มหาชน) ให้เข้า IPO ได้สำเร็จ

เมื่อมีโอกาสเข้าร่วมฟังศาสตร์การสร้างและศิลปะการบริหารกิจการครอบครัวที่อาจไม่เจอบนเวทีไหน เราจึงไม่พลาดสรุปกลยุทธ์สำคัญมาฝากกันในบทความนี้

บริษัท กิจเจริญ เอ็นจิเนียริ่ง อีเลคทริค จำกัด (มหาชน) คือผู้นำด้านนวัตกรรม ตู้ไฟ รางไฟ และอุปกรณ์ไฟฟ้าครบวงจรที่ดำเนินธุรกิจมายาวนานกว่า 37 ปี โดยเริ่มจากกิจการเล็ก ๆ กับทุนประมาณ 200,000 บาท

“สมัยก่อนก็ทำแบบบ้าน ๆ ช่วยพ่อแม่ทำเองกันหมด” คุณการุณย์เอ่ยถึงยุคแรกของธุรกิจที่ต้องให้ความสำคัญกับการอยู่รอด สมาชิกในบ้านต่างคนต่างช่วยกันทำ โดยไม่ได้มีเส้นแบ่งบทบาทหน้าที่ที่ชัดเจนมากนัก

ในช่วงที่กำลังก่อร่างสร้างตัวนั้น ก็ค่อย ๆ ปลูกฝังให้ลูก ๆ ได้ซึมซับธุรกิจด้วยการพาเข้าไปเล่น ไปฝึกงานในโรงงานจนคุ้นเคย แต่ก็ไม่เคยถึงขั้นบังคับเส้นทางชีวิตลูกแต่อย่างใด แม้กระทั่งวันที่ลูกชายคนโตอย่างคุณเกษมสันต์สอบติดคณะแพทยศาสตร์

“เราแค่บอกเขาว่าถ้าไม่มีใครทำแล้ว พ่อก็ไม่ทำเหมือนกันนะ ไปคิดดู ไม่ได้บังคับ (หัวเราะ) เราให้เขาคิดเอง แล้ววันรุ่งขึ้น เขาก็ไม่ไปแล้ว สละสิทธิ์”

ส่วนฝั่งลูกชายอธิบายต่อว่า การเลือกเส้นทางนี้ไม่ได้รู้สึกฝืนใจแต่อย่างใด เพราะความตั้งใจเดิมคือการเรียนคณะวิศวกรรมศาสตร์อยู่แล้ว ทั้งยังฝึกงานบริษัทต่างชาติที่มีเนื้องานใกล้เคียงกับกิจการที่บ้าน เพื่อสั่งสมความรู้ พร้อมกับเรียนด้านการตลาดเสริม “เพราะเป็นเรื่องที่พ่อแม่ไม่ถนัด และพี่สาวจบแบรนดิ้ง มาร์เกตติ้งมา เราคิดว่าน่าจะไปช่วยเขาได้” คุณเกษมสันต์อธิบาย

เมื่อเตรียมพร้อมเรื่องความรู้มาเต็มที่ แต่ใช่ว่าการเข้ามาทำงานกับที่บ้านนั้นจะราบรื่นเสมอไป

แน่นอนว่าช่วงจบใหม่ไฟแรง เมื่อมาเจอคุณพ่อที่ทำธุรกิจมาอย่างยาวนาน ย่อมมีมุมมองที่ไม่ตรงกันเสียทีเดียว เพราะส่วนมากรุ่นหนึ่งให้ความสำคัญกับความมุ่งมั่น เสียสละ ทุ่มเททำงานหนัก เพราะอยู่ในโหมด ‘ต้องรอด’ ขณะที่รุ่นสองที่เข้ามาสานต่อ จะกดดันเรื่องการทำให้ธุรกิจไม่ถอยหลังและควรต้องดีขึ้นกว่าเดิม แต่เป็นรุ่นที่เริ่มยอมรับความเห็นกัน ให้ความสำคัญกับครอบครัวมากขึ้นจากประสบการณ์วัยเด็กที่เห็นพ่อแม่ทำงานหนักจนไม่มีเวลาให้ครอบครัว

“สมัยคุณพ่อคุณแม่ เขาให้ความสำคัญกับคนขยันทำงาน กลับดึก ทำโอที ยิ่งอยู่นานยิ่งดี แต่มุมผม เกิดคำถามว่าพนักงานที่อยู่ดึกเขาทำงานมีประสิทธิภาพหรือเปล่า รุ่นผมมองเรื่อง Work Smart มากกว่า ช่วงแรกจึงคุยกันยากนิดหน่อย” 

“คนรุ่นใหม่คิดเร็วทำเร็ว” ฝั่งพ่อเล่าเสริม “แรก ๆ มีปากเสียงนิดหน่อย ประชุมไม่จบสักที ต้องใช้เวลา ถึงคิดไม่เหมือนกัน ก็ต้องให้เขาได้ลองทำก่อน ถ้าเขาไม่ได้ลอง เขาจะไม่ยอมทำ” คุณพ่อเอ่ยติดตลก พร้อมยอมรับว่าการจะวางมือจากธุรกิจที่ปั้นมาตั้งแต่วันแรกนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย จึงยังคงดูแลแบบอยู่ห่าง ๆ อย่างห่วง ๆ จนเริ่มวางใจ แต่ทั้งหมดนี้ไม่ได้เกิดขึ้นเพียงชั่วข้ามคืน

ทั้งคู่เห็นตรงกันว่า กลยุทธ์สำคัญที่ทำให้ผ่านช่วงแรกไปได้คือการมี ‘ที่ปรึกษา’ เป็นผู้เชี่ยวชาญนอกองค์กร ทำหน้าที่เป็นคนกลางมาชวนคิด ชวนตั้งคำถามเพื่อหาตรงกลางระหว่างทุกฝ่าย 

“ที่ปรึกษาสำคัญ ถ้ามี 3 ฝ่าย ช่วยให้การคุยกันราบรื่นขึ้น ทนกันได้มากขึ้น ฟังถึงแก่นกว่าเดิม เพราะเราเกรงใจกันมากกว่าคุยกันเอง”

นอกจากนี้ อีกสิ่งสำคัญไม่แพ้กัน คือการพูดคุยกันด้วยเหตุผลและข้อมูลที่จับต้องได้เป็นหลัก

“ป๊าม้าชอบถามว่าวันนี้งานเยอะไหม แต่ผมจะตอบว่ายอดขายเท่าไร ยอดใหม่เท่าไร เราคุยด้วยข้อมูล” ทายาทรุ่นสองเอ่ย ตามมาด้วยเสียงยืนยันจากคุณพ่อ “สุดท้ายเขาแสดงให้เห็นแล้วว่าไม่ต้องอยู่ออฟฟิศตลอดเวลางานก็มีประสิทธิภาพ สิ่งนี้เกิดจากเราเห็นผลงานเขา เข้าก็ได้ ไม่เข้าก็ได้ พอเราเข้าไปครอสเช็ก ถามลูกน้อง เขาก็บอกว่าสั่งงานไว้เรียบร้อยหมดแล้ว เราก็วางใจได้

“ช่วงแรก ๆ เขาจะตั้งใจเกิน ไฟแรง ผมว่าหลายบ้านเป็นแบบนี้ แต่เราก็ต้องปล่อยให้เขาลองผิดลองถูก ขอแค่ผิดแล้วอย่าผิดพลาดซ้ำบ่อย ๆ ผมทุกวันนี้ยังผิดได้เลย ผมว่าเราต้องให้โอกาสเขาบ้าง”

ย้อนไปราว 10 ปีที่แล้ว เรื่องแรก ๆ ที่ทายาทรุ่นสองคนนี้เริ่มทำ คือการนำ Digital Transformation เข้ามาเสริม โดยใช้ซอฟต์แวร์โปรแกรมต่าง ๆ มาจัดระเบียบข้อมูลที่กระจัดกระจาย เช่น สินค้าไหนขายดี สินค้าไหนยังไม่ถึงเป้า รวมถึงสร้างระบบการทำงานที่ชัดเจน เพราะยิ่งต้องขยายกิจการให้ใหญ่ขึ้นเท่าไร ยิ่งต้องให้ความสำคัญกับระบบที่ตรวจสอบได้มากขึ้นเท่านั้น

“เราค่อย ๆ ทำทีละเรื่อง เมื่อพิสูจน์ว่าทำได้ดีแล้ว ค่อยมาทำเรื่องเงินซึ่งเป็นจุดพิสูจน์ความไว้วางใจ”

เมื่อระบบการทำงานเริ่มลงตัว ทายาทรุ่นสองจึงค่อยขยับขยายมาสู่การเตรียมตัวเข้า IPO ซึ่งมี 3 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ ‘การตรวจสอบภายนอก’ (External Audit) ที่เชื่อถือได้และเป็นข้อมูลเดียวที่ทุกคนยึดถือ ‘การควบคุมภายใน’ (Internal Control) อย่างระบบตรวจสอบกันเองได้ ป้องกันการทุจริต เช่น การเซ็นเช็คที่เซ็นคนเดียวไม่ได้ และ ‘ERP’ (Enterprise Resource Planning) คือระบบที่ทำให้รู้ข้อมูลทั้งหมดเกี่ยวกับบริษัทที่อัปเดตทันท่วงที เชื่อถือได้ แม้จะลงทุนสูง แต่คุ้มค่าในระยะยาว

“ที่จริง IPO คือข้ออ้างในการเปลี่ยนแปลง เพราะทำให้เราเข้มข้นขึ้น คือทำให้ความจริงมีเพียงหนึ่งเดียว มีงบการเงิน กำไรสุทธิชัดเจน คิดเสียว่า IPO คือผลพลอยได้จากการทำให้บริษัทเป็นระบบ ซึ่งดีต่อทุกฝ่าย”

ข้อดีของ IPO แน่นอนว่าเหมาะกับธุรกิจที่เห็นศักยภาพการเติบโตในอนาคต แต่ยังขาดแหล่งเงินทุน และในอีกแง่หนึ่งก็มีข้อดีที่ทำให้บริษัทมีระบบมาตรฐานการทำงานที่ตรวจสอบกันได้ ป้องกันปัญหาความขัดแย้งทางผลประโยชน์ และดึงดูดพนักงานเก่ง ๆ ภายนอกองค์กรให้อยากร่วมงานด้วยมากขึ้น นอกจากนี้ยังมีผลประโยชน์จากธนาคารทั้งอัตราดอกเบี้ย หลักทรัพย์ค้ำประกัน ซึ่งต้นทุนพวกนี้มีโอกาสที่จะลดลงหลังจากเข้า IPO อีกด้วย

แต่จะทำอย่างไรให้กิจการครอบครัวเปลี่ยนผ่านสู่องค์กรที่ทำงานอย่างมืออาชีพได้ คุณเกษมสันต์ตอบคำถามนี้ด้วยหลักการ 3 F ได้แก่ Find, Fact และ Fair

Find ค้นหาเหตุผลที่ซื่อสัตย์และชัดเจนต่อตัวเองที่สุดว่ากำลังทำสิ่งนั้นเพื่ออะไร เช่น เหตุผลที่อยากเข้า IPO เพราะต้องการจัดการความสัมพันธ์ในครอบครัวไม่ให้เกิดปัญหาความขัดแย้งของทายาทรุ่นลูกรุ่นหลานจากระบบที่ไม่ชัดเจน

Fact คุยกันบนพื้นฐานข้อเท็จจริงและข้อมูลที่ตรวจสอบได้ 

Fair มีโครงสร้างองค์กรที่ยุติธรรม ชัดเจนว่าใครมีบทบาทอะไร แต่ละบทบาทมีรูปแบบค่าตอบแทนอย่างไรบ้าง มีการแยกเงินส่วนตัวกับเงินบริษัท ไปจนถึงการให้เงินเดือนที่พิจารณาค่าเฉลี่ยในอุตสาหกรรมเดียวกัน แทนการใช้ความคิดเห็นส่วนตัว ซึ่งเรียกได้ว่าทั้ง 3 ข้อนี้เป็นเหมือนเข็มทิศที่ช่วยให้เส้นแบ่งระหว่าง ‘ธุรกิจ’ กับ ‘ครอบครัว’ ชัดเจนยิ่งขึ้น และบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้นแล้ว ด่านต่อมาคือการรักษาให้คงอยู่อย่างยั่งยืน ซึ่งหนึ่งในเครื่องมือที่ทุกธุรกิจครอบครัว ไม่ว่าจะกิจการขนาดเล็กหรือองค์กรขนาดใหญ่ไม่ควรละเลย คือเรื่องธรรมนูญครอบครัว

แม้ธรรมนูญครอบครัวจะไม่ได้มีข้อผูกพันทางกฎหมาย แต่เป็นข้อตกลงภายในที่ช่วยบริหารความสัมพันธ์ในครอบครัวและป้องกันความขัดแย้งในอนาคตได้ โดยธรรมนูญครอบครัวควรคำนึงถึงหลักการ 3 ข้อด้วยกัน 

หนึ่ง คือใครเป็นสมาชิกครอบครัว 

สอง คือใครมีสิทธิออกเสียงบ้าง เช่น เขยและสะใภ้มีสิทธิออกเสียงหรือไม่ 

และสาม คือเรื่องสวัสดิการของสมาชิกในบ้าน

สำหรับครอบครัวสุจิวโรดม เล่าถึงการร่างธรรมนูญครอบครัวว่า พวกเขาก็ยังคงใช้หลักการ 3 F และมีที่ปรึกษามาเป็นคนกลางอีกเช่นเคย

“อาจารย์ที่มาเป็นที่ปรึกษาถามว่าผมกลัวอะไร ผมตอบว่ากลัวการ Take Over” ทายาทรุ่นสองตอบ 

“ความตั้งใจผมคือไม่อยากเป็นลูกน้องใครอีกแล้วนอกจากพ่อแม่ เราจึงจัดโครงสร้างองค์กรและรูปแบบการถือหุ้นมาเป็นแบบนี้ ดังนั้น ต้องซื่อสัตย์ต่อตนเองที่สุด เช่น ให้ลูกมาทำเพราะอะไร ถ้าอยากให้เกิดความสัมพันธ์ที่ดีในครอบครัวก็อาจจะมีสวัสดิการให้ มีค่าเทอมลูกหลาน มีกิจกรรมให้เกิดความสัมพันธ์ในครอบครัว ห้องกินข้าว 

“วันเกิดป๊าม้า ตรุษจีน ปีใหม่ เขียนไว้เลยว่า ถ้าไม่มา จะไม่ได้อะไร ความสัมพันธ์จะเกิดได้ บางทีก็ต้องถูกบังคับ แต่ก็ยุติธรรม ชัดเจน ผมบอกเลยว่าไม่ต้องกลัวเรื่องนี้ รุ่นผมรับได้ครับ ขอแค่ความชัดเจนว่าทำอะไรแล้วได้อะไรเท่านั้นเอง”แม้แต่ละบ้านจะมีบริบทแตกต่าง มีวิธีบริหารที่หลากหลาย แต่การบรรยายในวันนี้ทั้งหมดทำให้เราเห็นภาพชัดขึ้นว่า หัวใจสำคัญของทุกธุรกิจครอบครัว คือ ‘ความโปร่งใส’ ตั้งแต่เรื่องเล็ก ๆ อย่างการสื่อสารกันอย่างตรงไปตรงมาภายในบ้าน ไปจนถึงการสร้างระบบในองค์กรที่ตรวจสอบกันได้ ซึ่ง Success Story นี้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ความสัมพันธ์และธุรกิจเติบโตไปพร้อมกันได้ในระยะยาว แล้วมารอติดตามต่อกันว่าธนาคารกสิกรไทยจะเสริมแกร่งให้ลูกค้า K SME SIERRA ในแง่มุมไหนอีกบ้าง เพื่อให้ลูกค้า K SME เติบโตต่อไปได้อีก

Website : www.kasikornbank.com/ksmesierra